21. Сер 2020

Błędy menedżera projektu

 

Nikt nie jest doskonały. Zwłaszcza, kiedy stawia pierwsze kroki w jakiejś dziedzinie, do tego złożonej. Tak ma się sytuacja z menedżerem projektu, od którego wymaga się wielu umiejętności.

Z jednej strony ma on być skuteczny, aby „dowozić” projekty na czas i zgodnie z założonym budżetem (wtedy będzie doceniany przez przełożonych). Z drugiej – powinien posiadać wiedzę i określone umiejętności interpersonalne, aby koordynować pracę zespołu projektowego, przewodzić mu oraz wspierać, kiedy trzeba (zyska wówczas autorytet i sympatię).

5 błędów menedżera projektu

 

1. Nie rób drugiemu, co tobie niemiłe.

To bardzo znane powiedzenie jak najbardziej odnosi się do menedżera projektu. Dlaczego? Dlatego, że menedżerowie projektu często sami byli członkami zespołu projektowego, a więc doskonale znają (a przynajmniej powinni) realia pracy w takim zespole.

Gorzej, jeżeli menedżerem projektu zostaje osoba, która nie uczestniczyła wcześniej w zespole projektowym lub zajmowała się inną branżą niż obecnie. Może się wówczas zdarzyć, że będzie nam wyznaczać zadania niewykonalne, nie potrafiąc prawidłowo ocenić realiów.

Przykład:

Rozmawiając z uczestnikami projektów nieraz słyszę, że ich relacja z menedżerem projektu sprowadza się do wydawania poleceń przez tego ostatniego. Ma być zrobione i już. Psuje to atmosferę w zespole i niepotrzebnie zwiększa i tak duży stres, nie przyczyniając się znacząco do realizacji projektu.

A przecież nie od dziś wiadomo, że demokratyczny styl kierowania jest skuteczniejszy od autokratycznego. Badania z zakresu psychologii społecznej jednoznacznie pokazują, że jest on nie tylko efektywny, ale również buduje dobrą atmosferę w zespole i daje satysfakcję z pracy. Łatwo przewidzieć, że ludzie nie będą się aktywnie angażować w zadania, jeżeli będą traktowani instrumentalnie.

 

2. Cały zespół projektowy rozumie pojęcie projektu i ryzyk z nim związanych.

Składy zespołów projektowych zmieniają się, czasami dochodzą nowe osoby (również w trakcie projektu), czasami w projekt muszą być zaangażowane osoby o potrzebnych w danej chwili kompetencjach.

Dobrze już na samym początku, gdy tworzymy zespół projektowy, przekazać wszystkie niezbędne informacje oraz sprawdzić „na czym stoimy”. Czy ktoś jest aktualnie albo będzie w najbliższym czasie zaangażowany w inny projekt?

Warto też zapytać o to „Dlaczego projekt mógłby się nie udać? Każdy powinien odpowiedzieć na to pytanie z perspektywy swojej roli w projekcie i przypisanych zadań.

Tak naprawdę jest to pytanie o ryzyka. Jeżeli zespół jest bardziej doświadczony, to oczywiście można je zadać wprost.

Swoją drogą brak zarządzania ryzykiem w projekcie również jest błędem.

Przykład:

Jeden z menedżerów, po udziale w szkoleniu z zarządzania ryzykiem w projekcie, pełen entuzjazmu przystąpił do pracy. Na początku poprosił grupę o określenie ryzyk. Nie przewidział, że dla części zespołu jest to pojęcie niezrozumiałe. Grupa podawała jako główne ryzyko opóźnienie projektu, myląc tym samym ryzyko z jego skutkiem. Dopiero krótkie szkolenie wyjaśniające pojęcia i wprowadzające do tematyki pozwoliło ruszyć z projektem.

 

3. Wszyscy wiedzą, co mają robić

Teoretycznie ryzyka zostały określone, zadania przydzielone, każdy wie, co chcemy osiągnąć i co każdy ma robić. Jeżeli jednak menedżer nie będzie monitorował przebiegu projektu, weryfikował na bieżąco rozumienia zadań, reagował szybko, komunikował się skutecznie z członkami zespołu i wspierał, gdy potrzeba, zwłaszcza, jeżeli ryzyka zaczną się materializować, to jest to najprostsza droga do tego, aby projekt nie został zrealizowany lub został zrealizowany z dużymi opóźnieniami. Czasami już nie warto dowozić takich projektów, bo koszty związane z ich realizacją przewyższają zyski.

Przykład:

Materializacja ryzyk doprowadziła do konieczności korekty planu i modyfikacji działań. Wymagało to szybkiej i skutecznej komunikacji między menedżerem projektu a resztą zespołu. Nie cały zespół projektowy miał jednak odwagę i chęć dookreślania wymagań (zgodnie z powiedzeniem, że „Nie warto wychodzić przed szereg”). Menedżer zakładał, że wszystko jest jasne, oni nie zadawali pytań. Doprowadziło to do chaosu, wzajemnych pretensji i opóźnienia realizacji założonych celów.

 

4. Wszyscy wiedzą, na jakim poziomie należy wykonać zadania.

Jeżeli jako menedżer projektu nie ustaliłeś oczekiwanego poziomu wykonywania zadań poprzez określenie pewnych kryteriów z tym związanych, to nie dziw się, że poziom wykonania zadań będzie w zespole zróżnicowany i będzie (czasami znacząco) odbiegał od tego, czego byś oczekiwał.

Przykład:

W moim pierwszym projekcie nie określiłam, czego dokładnie oczekuję od członków zespołu, jeżeli chodzi o wykonanie zadań. Zakładałam, że każdemu zależy na bardzo dobrym wykonaniu (podobnie jak mnie). Błąd. Zadania były wykonywane na bardzo różnym, czasami nieakceptowalnym poziomie między innymi dlatego, że część zespołu uczestniczyła również w innych projektach. Ze względu na brak czasu wolałam sama poprawić wykonanie zadań (kolejny błąd!), aby zdążyć z realizacją.

 

5. Nagły „zwrot akcji”

Realizacji projektu nie służą nagłe zmiany, nieustanne poprawianie i doskonalenie w trakcie. Elastyczność jest jak najbardziej wskazana, bo często wymuszają ją realia, ale jeżeli menedżer projektu nie trzyma się wyznaczonego kursu lub dokonuje gwałtownych zmian w trakcie projektu, to może przy nagłych zwrotach „pogubić” niektórych członków zespołu, a niektórych przyprawić o mdłości. Nie sprzyja to ani skutecznej realizacji postawionych celów, ani wzajemnym dobrym relacjom w zespole.

Przykład:

Materializacja ryzyk wymusiła gwałtowne zmiany w projekcie. Menedżer zareagował szybko, ale niestety niedostatecznie wprowadził zespół w zachodzące zmiany. Efekt był taki, że część zespołu realizowała nadal „stare zadania”. Spowodowało to niepotrzebny chaos i dezorientację oraz wydłużyło czas realizacji i tak już opóźnionego projektu.

Wzrost świadomości menedżera projektu

U podstaw skutecznego zarządzania ryzykiem w projektach i popełniania mniejszej liczby błędów przez menedżerów projektu jest, obok merytorycznej wiedzy, zmiana sposobu myślenia i wzrost świadomości. Można to osiągnąć na własną rękę, czytając na przykład literaturę z danego zakresu lub doszkalając się podczas kursów, szkoleń, studiów etc.

Quality Austria-Polska realizuje szkolenia z zarządzania ryzykiem zarówno w kontekście organizacji, jak i projektu. Obydwa poziomy przenikają się wzajemnie, a skuteczność jednego wpływa na dobre funkcjonowanie drugiego, stąd pomysł komplementarnego podejścia do zarządzania ryzykiem.

Kompetencje menedżera i wiedzę z tego zakresu można poszerzyć uczestnicząc w szkoleniu stacjonarnym „Zarządzanie ryzykiem w projekcie z wykorzystaniem normy ISO 31000:2018” lub uczestnicząc w webinarach dotyczących zarządzania ryzykiem w projekcie.

Szkolenie: Zarządzanie ryzykiem w organizacji

Naucz się analizować i szacować ryzyko w organizacji, procesach i projektach. Wykorzystaj normę ISO 31000, aby zaprojektować i wdrożyć efektywny system, który przygotuje Twoją firmę na zagrożenia.

Przećwicz pod okiem trenera najważniejsze narzędzia, poznaj wskazówki, które pomogą ci uniknąć kosztownych i czasochłonnych błędów. Zdobądź certyfikat pożądany na rynku.

Nie znaleziono siatki dla: wso-news-slider.

+43 732 34 23 22