08. Вер 2020

ISO 9001 проти Lean - як його поєднати?

Все більше і більше організацій у Польщі впроваджують концепцію Lean. Деякі з них уже мають систему управління якістю ISO 9001. Сьогодні ми вирішили запитати у Міхала Кубісти (ISO 9001) та Якуба Коцяна (Lean), як це все виглядає на практиці. Ми хочемо знати їхню думку, чи можливе та ефективне поєднання концепцій та яких наслідків очікувати.

Запрошуємо прочитати першу частину розмови.

Система управління якістю ISO 9001 проти Lean - два підходи до вдосконалення процесів

Якуб Коцян

Цю концепцію цікаво розробив проф. Богдан Оппенгейм. Він зазначає, що управління якістю - це правильний напрямок, який потрібно продовжувати. Однак виникає питання, чи включає управління якістю вдосконалення процесу.

Це правда, що ми намагаємося вдосконалити самі процеси (в Управлінні якістю), але проф. Оппенгейм зазначає, що ISO 9001 не має чогось подібного до роботи між цими процесами та визначення того, що відбувається між ними. Худий може бути ефективним доповненням до управління якістю. Це також відповідає на питання про те, як об’єднати процеси у „потік”.

 

Помилки найчастіше виникають на інтерфейсі між процесами

Міхал Кубіста

Стандарти ISO надають інформацію, яка вам потрібна для визначення процесів у вашій організації, визначення їх послідовності та взаємодії. В основному це закінчилося. Занадто мало акцентується на зв’язках та взаємодії між процесами.

Однак практика наших аудиторів свідчить про це більшість помилок в організаціях відбувається в точках контакту процесів. На мій погляд, це часто трапляється, тому що попередні структури управління говорили про вертикалізацію - тобто президент, комерційний директор, директор виробництва тощо. Управління силосом.

Тільки в повсякденному функціонуванні організації мова не йде про те, хто в чому є директором. Важливим є факт виробництва товару або надання послуги. Споживача цікавить лише кінцевий результат. Вже кілька гарних років усі говорять про це управління процесом. На жаль, на практиці міста-держави, або "силоси", все ще функціонують у компаніях.

 

Якуб Коцян

Леан зосереджується на інших аспектах. Під час Lean аудиту ми вимірюємо час циклу  і час тактущоб побачити, скільки доданої вартості та скільки відходів знаходиться в процесі та між кожним процесом. Потім ми вимірюємо всі процеси і те, що відбувається між ними, тобто  "Час виконання".

Цікаво, що лише 1 зі 100 компаній може перед аудитом сказати, скільки часу їм потрібно для окремих процесів. Як правило, це тому, що немає кому підрахувати. Кожен відділ дбає про свою ефективність і підраховує лише свій час. Ніхто не бачить, що відбувається між процесами.

У кращому випадку організації іноді усвідомлюють, що між процесами існують прогалини. Наприклад, якщо час виконання становить 10 днів, ми знаємо, що нам потрібно 10 днів з моменту замовлення до моменту, коли клієнт отримує товар. Наприклад, сам процес виготовлення може складати, наприклад, лише 5 хвилин. Отже, у нас є одна станція, яка створює продукт за 5 хвилин. Решта видів діяльності - це логістика, допоміжні процеси, упаковка та, наприклад, очікування підпису менеджера.

Міхал Кубіста

Стандарти ISO, як правило, визначають цю сферу для цілей процесу, продукту чи послуги. Отже, вони засновані на меті виробничого процесу або процесі реалізації товару чи послуги.

Однак все залишається за організацією вирішити, в якому напрямку буде йти управління процесом, тобто чи можу я налагодити процес виробництва продукції, і це буде процес від замовлення замовника до доставки замовнику, але також буде правильною концепція, заснована на стандарті ISO 9001, якщо я поділюсь цим процесом для певних підпроцесів. Все залежить від того, хто керує цілим для ефективності рішень.

 

Поліпшення процесу - чи є межа?

Якуб Коцян

Тут хорошим свідченням цього підходу є панове з родини Тойода, які сказали, що: "Навіть сухий рушник можна обернути водою, якщо буде достатньо ідей". Це чітка відповідь, що ви можете постійно вдосконалюватися, і ніколи не буде дня, коли все буде найкращим чином.

Чому це відбувається? Ви можете подивитися на це так. Якщо ми виробляємо такі машини, як Toyota, ринок не стоїть на місці. Навколо нас змінюється все: сировина, методи виробництва, потреби покупців тощо.

Крім того, ми повинні пам’ятати, що конкуренція також прокидається і покращує їх рішення. У такому середовищі важко уявити день, коли б ідеї та можливості вдосконалення закінчились.

Міхал Кубіста

У чинному стандарті ISO 9001: 2015 ми зосереджуємось, серед іншого, на щодо контексту організації, що є змінною і впливатиме на вдосконалення. Ми маємо підхід до ризику, який суттєво вплине на вдосконалення процесів. Однак у мене є деякі сумніви, оскільки ми говоримо про постійне вдосконалення, будь то Lean чи ISO.

Чи найслабшим ланкою в якийсь момент вдосконалення процесу не стане людина, яка не є машиною і не може запрограмувати продуктивність 100% на 8 годин на день. Ми прагнемо до досконалості, але десь є така лінія.

Звичайно, я не можу це визначити. Напевно, кожна організація має різний рівень чутливості до людської недосконалості, тобто помилок у процесах. Але важко це не врахувати.

Зрештою, людину не можна запрограмувати так, щоб хтось приходив на роботу о 6, мав 15-хвилинну перерву та півгодини на обід і працював безперервно 8 годин. Це фізично неможливо. Звичайно, є агрегати, які працюватимуть продуктивно 12 годин, але якщо поглянути на середнє значення, це неможливо.

Якуб Коцян                                                                                                                             

Сам Леан дає підказки щодо того, як до цього підходити. Однак цікаво, що існує припущення та статистичний підсумок, що причинами, чому 85% не відповідає вимогам замовника, є помилки процесу, а не помилки, що виникають внаслідок людської діяльності.   джерело; В. Едвард Демінг (правило 85/15)

Людина, звичайно, може помилятися. Однак вважати, що першою причиною помилки є людина, є цілком зловживанням. І тоді це пов'язано, як правило, з певною нерівномірністю.

У пісному підході, крім муда (тобто 7 визначених відходів) ми все ще маємо мура і мурі, які пов’язані з нерівномірним навантаженням машин і людей.

7 відходів:
- очікування
- непотрібний транспорт
- зайвий рух
- переробка
- боротьба
- дефекти / недоліки / дефекти
- перевиробництво.
Але коли справа стосується помилок, Lean не розповідає, як запобігти помилкам. Саме правило їдиш каже, що ці помилки є і будуть точно, і наша мета полягає в тому, що коли вони трапляються, ми повинні знайти ефективне рішення для них. Для цього нам потрібно знайти першопричину виникнення.

Тож у нас зовсім інший підхід - ми не припускаємо, що помилок не буде. В основному ми припускаємо навпаки - ми готуємо організацію до виникнення помилок.

Це, в свою чергу, перетворюється на високу обізнаність людей, що заважає нам робити вигляд, що помилок немає. Більше того, ми навіть налаштовуємо їх на появу та вчимося їх виявляти.

 

Мура С jap.: Нерегулярність. Це також термін, що використовується для вираження процесів, що не працюють належним чином. Це стосується нерівномірного розподілу робочої бригади або машин, що може призвести до втрат (наприклад, очікування або помилки).

Мурі Він виражає ситуацію, коли людина чи машина змушені робити надмірну роботу, яку він не може виконати належним чином. З японської: Ірраціональність, що не під силу.

 

Міхал Кубіста

У цьому аспекті ISO лише наздоганяє Lean. Лише у виданні 2015 року (ISO 9001: 2015) було визначено таке слово, як - обізнаність персонал .

До цього часу стандарти ISO говорили про навчання та компетентності, але до предмету обізнаності ставились дещо зневажливо. Це дуже хороша зміна, тому що чим більше обізнаний персонал, тим менше у мене правил, правил та рамок.

Цікавим доповненням до ISO 9001 можуть бути показники, про які ви згадали в Lean - тобто час виконання, час циклу, час переходу.

Ми часто зустрічаємо організації, які намагаються визначити показники, методи вимірювання, цілі та процеси якості. Я думаю, що тут є підказка щодо того, де Lean можна поєднувати з якістю.

 

Якуб Коцян

Я думаю, що так робить Toyota. На мою думку, немає шансів зрозуміти, що Леан забув про якість. Прикладом може бути Якісні колеса Toyota . Там ви бачите, що все це поєднується. Ми бачимо, як просто вимірюються ці часи. Можливо, тому, що Леан в основному не має складних методів. Тому керівні принципи на основі стандартів не потрібні. На мій погляд, це робить пісний підхід більш плавним та гнучким.

Отримайте сертифікацію ISO 9001

Більше інформації про сертифікацію можна знайти за посиланням: https://www.qualityaustria.com.pl/certyfikacja/jakosc/

Nie znaleziono siatki dla: wso-news-slider.

+43 732 34 23 22