QualityAustria

Zarządzanie procesami - błędy, których możesz uniknąć.

Baza wiedzy


Zarządzanie procesami - błędy, których możesz uniknąć.

Zarządzanie procesami - błędy, których możesz uniknąć.

Wyjaśnijmy sobie coś na początku

Zanim przejdę do sedna, chciałbym zadać Ci kilka pytań. Czy chciałbyś, aby Twoja organizacja (przedsiębiorstwo, firma, urząd, szkoła itp.) odnosiła sukcesy? Czy chciałbyś, aby te sukcesy były powtarzalne? Czy chciałbyś posiadać system wczesnego ostrzegania przed zagrożeniami? Każdy z nas pragnie, by organizacja funkcjonowała sprawnie. Jednak najczęściej rzeczywistość wygląda zgoła inaczej. Chaos, wiele rzeczy robionych na raz, które powodują działania niekorzystne lub wręcz groźne. Co może nam pomóc, w tej sytuacji? Podejście systemowe, a konkretniej systemowe podejście do organizacji.

 

Spis terści:

1. Procesy kontra rzeczywistość

1.1. Jakie mamy procesy?

1.2. Co jest wejściem a co wyjściem z danego procesu?

1.3. Które procesy są istotne?

1.4. Mapowanie procesu, czyli ustalenie sekwencji zdarzeń

1.5. Pomiar procesu

1.6. Pułapka "studni"

1.7. Prawa Akcoffa jednak obowiązują

1.8. Progress nie perfekcja

1.9. Przyczyna czy skutek 

1.10. Zdrowy rozsądek 

2. Podsumowanie 

1. Procesy kontra rzeczywistość

Niestety bardzo często się zdarza, że nie potrafimy poradzić sobie z procesami funkcjonującymi w naszej organizacji, traktując je czasem jako swoiste „zło konieczne”. W obecnych czasach organizacje bardzo szybko ewoluują, co jest spowodowane dużą dynamiką otoczenia, w jakim działają. Prowadzi to do swoistej „bieżączki”, która sprawia, że nie mamy czasu, aby zastanowić się i odpowiednio zaprojektować oraz poukładać działania naszej organizacji. Chciałbym Ci pomóc i pokazać najczęstsze błędy, jakie są popełniane przy zarządzaniu procesami. Pokażę Ci problemy, jakie spotykam w swojej praktyce i to niezależnie od branży, rynku czy kraju, w jakim działa dana organizacja. Mam nadzieję, że dzięki temu unikniesz ich w swojej praktyce

 

1.1. Jakie mamy procesy?

Wydaje się, że powyższe pytanie powinno być uznane za pytanie retoryczne, jednak praktyka pokazuje, że są z tym spore problemy. Istnieje przebogaty zbiór książek i artykułów na ten temat, które bardzo szczegółowo opisują jak prawidłowo zaprojektować procesy oraz nimi zarządzać. Sporą wadą tych wydawnictw jest ich.... objętość, która odstrasza potencjalnych czytelników. Dodatkowo język, którym są pisane, jest mało zrozumiały dla przeciętnego człowieka. Zatem pierwszym problemem, jaki napotykamy przy zarządzaniu procesami, jest problem ze znalezieniem łatwo przyswajalnej wiedzy na ten temat. Jak można się więc do tego zabrać? Proponuję zacząć od odpowiedzi na pytanie: co jest naszą podstawową kompetencją, co potrafimy robić najlepiej, w czym jesteśmy dobrzy? Niestety już na tym etapie wiele organizacji popełnia błąd, myląc rzeczywistość z życzeniami, stan obecny ze stanem pożądanym. Dlaczego jest to istotne? Ponieważ wiedząc, jaka jest nasza podstawowa kompetencja, jesteśmy w stanie określić, kto jest naszym klientem i co tak naprawdę jest naszym produktem, który temu klientowi oferujemy. Dzięki tej wiedzy jesteśmy w stanie zdefiniować procesy niezbędne do tego, aby nasz produkt dostarczyć klientowi. Jest to podejście niejako „od końca". Czasami można spotkać określenie „from back to front” lub „from end to begin". Na tym etapie proponuję nie wchodzić zbyt głęboko w same procesy, bo może to prowadzić tylko do zaciemnienia obrazu. Zastosuj hasła, aby nazwać dany proces np. sprzedaż, produkcja itp. Jeżeli na tym etapie okaże się, że coś jest niejednoznaczne albo może mieć wiele wariantów, należy rozważyć podział jednego dużego procesu na podprocesy. W zależności od rodzaju i wielkości organizacji, produktu, jaki jest dostarczany, tych procesów może być klika lub nawet kilkadziesiąt. Jeśli jednak zrobimy ten krok, to będziemy mogli przejść do następnego etapu zarządzania procesami, czyli ustalenia powiązań między nimi.

1.2. Co jest wejściem a co wyjściem z danego procesu?

Kiedy ustaliliśmy jakie procesy występują w naszej organizacji, powinniśmy określić, jak te procesy są ze sobą powiązane. Jak to zrobić? Każdy proces ma określone elementy składowe. Są to: wejście do procesu, sekwencja zdarzeń, wyjście z procesu, niezbędne zasoby oraz „drugoplanowe wyście z procesu”, o czym powiemy sobie później. Zajmijmy się teraz właściwym „wejściem do” i „wyjściem z” każdego procesu. Należy zastanowić się, co tak naprawdę jest wyjściem, czyli efektem działania danego procesu. Tych efektów może być bardzo wiele, należy przy tym przeanalizować czy wszystkie elementy są istotne i czy są wykorzystywane przez inne procesy. Należy tu zapisać wszelkie elementy wyjściowe z procesu. Nie próbujmy na tym etapie wprowadzać swoistej cenzury, bo jeszcze tak naprawdę nie wiemy, co może być potrzebne innym procesom do ich prawidłowego działania. 

Następnie powinniśmy określić jakie dane wejściowe są niezbędne do uzyskania zamierzonych efektów, a co najważniejsze — gdzie te dane wejściowe znajdziemy. Gdzie ich szukać? Trzeba przyjrzeć się elementom zawartym w danych WYJŚCIOWYCH z innych procesów.Na tym etapie bardzo częstym problemem jest to, że pewne dane wyjściowe nie są nigdzie używane ani analizowane i że brakuje jasnego określenia skąd i jakie dane są pobierane jako dane wejściowe. Powoduje to powstanie w mapie procesów swoistych białych plam powodujących zaburzenia, a nawet przerwanie przepływu procesów. Jeżeli w trakcie analizy okaże się, że jakich danych brakuje, to być może nie uwzględniliśmy jakiegoś procesu w naszym systemie (mapie procesów) i należy go uzupełnić o nowy proces. Możemy teraz przeprowadzić analizę szczegółową danych WYJŚCIOWYCH z procesów. Jeżeli jakaś dana nie jest nigdzie wykorzystywana, to należy tą daną wykreślić. Dopiero kiedy ustalimy wszelkie niezbędne dane wejściowe i wyjściowe oraz powiązania pomiędzy procesami możemy rozpocząć kolejny etap polegający na określeniu wagi poszczególnych procesów w naszym systemie.

1.3. Które procesy są istotne?

Co to znaczy, że proces jest istotny? Mam tu na myśli określenie stopnia oddziaływania procesów między sobą, ponieważ są one w ciągłej interakcji, a my musimy sobie zdefiniować, które procesy bardziej wpływają na inne, a które z nich są bardziej podatne na wpływy. Ta wiedza pozwoli nam na efektywne sterowanie zachodzącymi w organizacji procesami, ponieważ będziemy mogli nasze zasoby, które zawsze są bardzo ograniczone, przeznaczyć na te działania, które przynoszą największe efekty. Często się zdarza, że działania na tym etapie ograniczają się do określenia tzn. nazwania, co jest procesem głównym, a co stanowi procesy pomocnicze. Praktyka pokazuje, że takie podejście jest podejściem niepełnym i organizacje nieświadomie rezygnują z szans, jakie są ukryte w samym systemie procesów. 

W trakcie szczegółowej analizy wzajemnego oddziaływania pomiędzy procesami może się okazać, że najistotniejszym procesem z punktu widzenia organizacji nie jest proces, który został określony jak proces główny — i nie jest to zjawisko rzadkie. Jak można taką analizę przeprowadzić w sposób uproszczony? Proponuję adaptację elementów QFD (ang. Quality Function Deveploment) zw. „Domem Jakości". Dzięki temu uwzględnimy nie tylko oddziaływania pomiędzy procesami, ale również siłę tych oddziaływań. Moja sugestia: im mniej stopni skomplikowania uwzględnimy, tym lepiej. Ważne, aby zasady były jednoznaczne i... stałe. Bywa, że w trakcie oceny zmieniamy sposób określania siły oddziaływania tak, aby proces, który wstępnie uważaliśmy za istotny, w wyniku prowadzonej analizy rzeczywiście okazał się tym istotnym. Russell Ackoff, amerykański uczony, zdefiniował następujące prawo systemu: obserwacja systemu wpływa na system. Więcej na temat tych praw powiem w dalszej części tego artykułu. Nasza analiza umożliwi nam nie tylko znalezienie procesów najistotniejszych, które najmocniej oddziaływają na inne, ale też określimy procesy najbardziej ulegające wpływom. Dopiero teraz możemy przejść do następnego etapu, którym jest:

1.4. Mapowanie procesu, czyli ustalenie sekwencji zdarzeń

Można to przeprowadzić wg następujących etapów:

a) Opis zdarzeń/ czynności, jakie po sobie następują; bardzo przydatne jest tu zastosowanie schematów blokowych, dzięki którym łatwiej można określić, czy w przebiegu procesów nie ma zaburzeń, czy niejednoznaczności; Powinien być to zapis opisujący STAN FAKTYCZNY. Dlaczego? Ponieważ łatwiej jest analizować coś, co funkcjonuje, gdyż będziemy w stanie określić które elementy działają poprawnie,a które należy poprawić. Projektowanie procesów wirtualnych, może powodować problemy przy ich wdrażaniu, a poza tym wymaga sporej wiedzy i doświadczenia od zespołu projektowego.

b) Sprawdzenie, czy wszystkie „ścieżki przebiegu” w procesie są jednoznacznie określone; jeśli są jakieś punkty nieciągłości lub istnieją niejednoznaczne zasady wyboru danej ścieżki w procesie, należy dopisać niezbędne czynności czy zadania;

c) Określenie osób, chociaż lepszym rozwiązaniem jest przypisanie funkcji, które są odpowiedzialne za dane działanie; w małych organizacjach jedna osoba może pełnić kilka funkcji, w dużych natomiast może być tak, że dana funkcja jest realizowana przez cały zespół ludzi; w takim przypadku należy, jak najbardziej jednoznacznie określić kto za daną czynność odpowiada; takie podejście pozwoli nam na ograniczenie nakładu pracy na modyfikację opisów procesów w przypadku zmian w strukturze organizacji; ważne jest, aby już na tym etapie sprawdzić, czy odpowiedzialności są jasno, jednoznacznie określone i czy są adekwatne do uprawnień.

d) Określenie niezbędnych zasobów do wykonania danej czynności czy osoby (funkcje) odpowiedzialne dysponują wszystkim,
co jest niezbędne w prawidłowej realizacji danej czynności;

e) sprawdzenie, czy jednoznacznie określono, co jest wynikiem danej czynności i czy ten wynik stanowi wejście do innej czynności
w tym lub innym procesie; jeśli pojawiają się sytuacje niejasne, to należy wrócić do pkt 2 i sprawdzić „ścieżki przebiegu”;

f) sprawdzenie, czy jednoznaczne określono wejścia do danej czynności; jeśli pojawiają się sytuacje niejasne, to należy wrócić do pkt 2 i sprawdzić „ścieżki przebiegu".

Po zakończeniu mapowania procesu może się okazać, że należy powrócić do mapy wszystkich procesów i sprawdzić powiązania pomiędzy poszczególnymi procesami. Podczas mapowania procesu należy zwrócić szczególną uwagę na to, aby było ono wykonywane przez osoby bezpośrednio zaangażowane w poszczególne działania, które znają dany proces i wiedzą jak on na co dzień funkcjonuje. Niestety zdarza się, że mapowanie wykonują komórki zewnętrzne czy nawet przełożeni lub konsultanci, czy firmy zewnętrzne. Skutkiem takiego podejścia bywa stworzenie obraz stanu pożądanego niż stanu, na którym nam najbardziej zależy, a mianowicie stanu rzeczywistego, bo dzięki temu będziemy mogli właściwie przeprowadzić doskonalenie danych procesów i będzie ono efektywne. Zdarza się, że na tym etapie pojawia się chęć „podkolorowywania” stanu faktycznego, aby nie narazić się na zarzut działania wg. Niewłaściwego procesu. Jednak żeby stwierdzić czy dany proces działa właściwie, należy go umieć zmierzyć.

1.5. Pomiar procesu

Edward Deming napisał kiedyś, że aby czymś zarządzać, należy to najpierw umieć zmierzyć. Na temat sposobu ustalenia właściwych wskaźników pomiaru procesu: jego efektywności, skuteczności, czy przebiega on we właściwy sposób, napisano wiele opasłych tomów, w tym dzieł naukowych. Mimo tak bogatej bazy wiedzy na ten temat organizacje mają spore problem z właściwym określeniem wskaźników. Problemy wynikają bardzo często z niezrozumienia istoty wskaźników oraz sposobu ich wykorzystania. Pierwszym podstawowym błędem w tym zakresie jest tworzenie wskaźników bez jednoznacznie określonego celu, w jakim mamy mierzyć dany proces. Często okazuje się, że co innego jest ważne dla organizacji, a co innego ona mierzy przy pomocy zdefiniowanych wskaźników, które sprawiają wrażenie „stworzonych na siłę”, albo dlatego, że „norma nakazuje mierzyć procesy, więc żeby auditor się nie czepiał, to pokażemy mu takie wskaźniki”. Nic bardziej błędnego. 

Wskaźniki służą dla organizacji jako „system wczesnego ostrzegania” przed możliwymi zagrożeniami, dlatego tak istotnym jest to, aby były one dostosowane do organizacji. Kolejnym błędem popełnianym przy definiowaniu wskaźników do monitorowania procesów, jest chęć stworzenia uniwersalnego wskaźnika do wszystkich procesów. To tak jakby próbować na podstawie np. tylko wzrostu poszczególnych ludzi określić wszelkie schorzenia i choroby, jakie danego człowieka trapią. Jest to po prostu niewykonalne. Podobnie jest z procesami. Pewną odmianą tego błędu jest założenie, że każdy proces powinien mieć jeden wskaźnik. Podobnie jak powyżej, nie można na podstawie tylko jednej liczby powiedzieć, czy wszystkie działania w procesie są realizowane prawidłowo i optymalnie. Na drugim biegunie „problemów wskaźnikowych” znajdziemy chęć tworzenia bardzo dużej ilości wskaźników. Przesada też jest zła. Po co tworzyć dodatkowe wskaźniki, angażować zasoby, aby pozyskać dane do tych wskaźników, kiedy te wskaźniki niczemu nie służą, nie są analizowane ani do czegokolwiek wykorzystywane.Najlepiej określić parę podstawowych wskaźników i dopiero kiedy któryś sygnalizuje „zbliżające się kłopoty” w celu pogłębionej analizy użyć dodatkowych wskaźników. Tworząc wskaźniki, powinniśmy określić ich wartości docelowe tzn. przy jakich wartościach otrzymujemy informację, że proces przebiega prawidłowo, a przy jakich będzie nas informował, że dzieje się coś niewłaściwego, a do jakich wartości powinniśmy dążyć. Wielokrotnie w praktyce spotkałem się z sytuacją, w której organizacje nie potrafiły określić czy taka wartość danego wskaźnika jest do przyjęcia, czy też nie. Następnym błędem, a właściwie błędnym założeniem jest koncepcja, że określone wskaźniki są zdefiniowane „raz na zawsze”. Nic bardziej mylnego. Pamiętajmy, otoczenie organizacji ciągle się zmienia i może sprawiać, że raz jedne, a raz inne wskaźniki będą bardziej istotne.

1.6. Pułapka "Studni"

Pułapka „studni” lub „efektu studni” - co to takiego? Z taką sytuacją spotykamy się podczas wprowadzania zmian. Prawda o wprowadzaniu zmian mówi o tym, że po, jeśli dany proces osiągnął pewien próg efektywności, to wprowadzając zmiany w celu poprawy tej efektywności, najpierw musi nastąpić jej spadek, a dopiero po pewny czasie nastąpi wzrost efektywności do poziomu wyższego niż poprzedni. Głębokość spadku efektywności oraz czas trwania tego spadku jest na ogół wprost proporcjonalny do: wielkości zmian, jakie wprowadzamy, wielkości organizacji oraz skomplikowania danego procesu. Co to oznacza w praktyce i gdzie leży niebezpieczeństwo? Niebezpieczeństwo tkwi w naszej niecierpliwości.Kiedy wprowadzamy jakieś zmiany, a zwłaszcza udoskonalenia, to zawsze temu towarzyszy oczekiwanie, że to zadziała NATYCHMIAST, że od razu będzie lepiej. Niestety na efekty zawsze trzeba trochę poczekać. A tu nie tylko nie ma natychmiastowych, pozytywnych efektów, ale wręcz widać pogorszenie. 

W tym właśnie momencie wielu managerów wpada w „pułapkę efektu studni”. Przez swoją niecierpliwość, dochodzą oni do błędnego przekonania, że zmiany nie działają, a nawet spowodowały pogorszenie funkcjonowania procesów, więc... należy wrócić do stanu poprzedniego. Podejście takie powoduje, że niejako rezygnują z możliwości i szans, jakie dałoby wprowadzenie tych zmian, przez co nie rozwijają procesów, czyli tak naprawdę pozostają coraz bardziej w tyle za konkurencją. Warto więc pamiętać o tym, że coś takiego jak „efekt studni” istnieje i że należy w takich przypadkach unikać nerwowych reakcji.

1.7. Prawa Akcoffa jednak obowiązują

Zagadnienie „pułapki efektu studni” bardzo trafnie opisał w jednej ze swoich zasad dotyczących systemów Russella Ackoffa. Zasady te są czasem nazywane prawami Ackoffa dotyczącymi systemów. Sam Ackoff zajmował się informatyką oraz metodami zarządzania i na przełomie lat 70 i 80 XX w. opublikował swoje zasady. Jedna z nich mówi, że „z uwagi na fakt, że system stanowi skomplikowane połączenie elementów składowych będących w ciągłej interakcji, zmiany w systemie przynoszą skutki przesunięte w czasie i przestrzeni”. Oznacza to, że jeżeli wprowadzamy jakieś zmiany, to na efekty musimy poczekać. (patrz: pułapka studni). Ta zasada mówi jeszcze jedną bardzo ciekawą rzecz, a mianowicie, że efekty wprowadzanych zmian mogą być widoczne w zupełnie innym miejscu. To ma sens, bo przecież procesy są ze sobą połączone i wzajemnie na siebie oddziałują, i jakakolwiek ingerencja w jeden z tych procesów spowoduje zmiany w innych procesach. To jest właśnie przykład „drugoplanowego wyjścia z procesu”, o którym wspominałem wcześniej. Oznacza to w praktyce, co może być złą wiadomością dla niektórych, że jedna zmiana będzie pociągać za sobą kolejne zmiany, uruchomi całą lawinę zmian.

Co prowadzi nas do tematu ciągłego doskonalenia. Jest to oczywiście tylko jeden z aspektów tego zagadnienia, ale stanowi dowód, że sprawa ciągłego doskonalenia nie jest tylko „wymysłem normy”. Innym bardzo ciekawym prawem Ackoffa jest prawo,że z wadliwych elementów powstaje dobrze funkcjonująca całość. Co to oznacza w praktyce? Po pierwsze oznacza to, że musimy patrzeć na organizację jako całość,a nie tylko przez pryzmat jednego procesu czy pojedynczego działania. Być może zdarzyło Ci się obserwować działanie jakiejś organizacji i zadawałeś sobie pytanie: jak mogą tak funkcjonować, przecież to powinno dawno runąć? A jednak takie organizacje funkcjonują i do tego odnoszą sukcesy. Jak to jest możliwe? O tym prawie szczególnie warto pamiętać, kiedy staramy się opisywać procesy na podstawie wzorce lub w przypadku „kopiowania” opisów procesów (mapowania procesów). 

Powoduje to swoiste pomylenie działań, gdyż staramy się „dopasować” organizację do procesów, a nie procesy do organizacji. Oczywiście można wprowadzać i projektować procesy, jakie chcielibyśmy, aby one były, ale to wymaga dużej wiedzy i umiejętności. Jednak w przypadku, gdy brakuje nam wiedzy i doświadczenia, lepszym rozwiązaniem jest opisanie stanu faktycznego, a następnie wprowadzenie doskonalenia. Dlaczego? Odpowiedź znajdziesz poniżej.

1.8. Progress nie perfekcja

Kolejnym błędem popełnianym przy tworzeniu procesów jest założenie, że od razu za pierwszym razem uda stworzyć się proces idealny. Nic bardziej mylnego. Projektując proces, zakładamy mniej lub bardziej świadomie, że działa on w warunkach idealnych i do tego wyizolowanych. Jeśli nawet testy teoretyczne takiego procesu przy użyciu programów komputerowych wykażą, że proces został zaprojektowany w sposób perfekcyjny, oznacza to tylko tyle, że proces powinien spełnić pokładane w nim nadzieje. Dlaczego? Kiedy implementujemy procesw rzeczywistej organizacji, okazuje się, że na jego działanie ma wpływ wiele czynników. Od impulsów z procesów powiązanych, poprzez kulturę danej organizacji aż po wpływ tzw. czynnika ludzkiego. To wszystko powoduje, że procesy powinny być monitorowane tak, abyśmy byli w stanie określić czy te działania są zgodne z naszymi oczekiwaniami, czy nie. Jeśli nie da się zaprojektować idealnego procesu to po co to robić? Warto projektować procesy, ponieważ dzięki temu jesteśmy w stanie wprowadzić uporządkowanie a uporządkowanie, pozwoli nam na analizę i na dokonanie zmian, dzięki którym będziemy mogli poprawić efektywność naszych działań. Dlatego należy pamiętać: liczy się progres, nie perfekcja. Pamiętać należy również, że doskonalenie jest procesem CIĄGŁYM, dlatego mówiąc o nim, niejako z automatu używamy połączenia „ciągłe doskonalenia”

1.9. Przyczyna czy skutek

Dużym wyzwaniem w zarządzaniu procesami stanowi określenie działań niezbędnych do wdrożenia w przypadku stwierdzenia nieprawidłowości. Mamy do czynienia z sytuacją, w której musimy podjąć działania z uwagi na niewłaściwe efekty działania danego procesu. Gdzie tkwi problem? Zdarza się, że przy planowaniu działań naprawczych (korekty), ulegamy pokusie zawierzenia naszej intuicji. W przypadku prostego systemu procesów jest to postępowanie na ogół właściwe, które niestety bywa błędne w przypadku bardziej złożonych systemów oraz złożonych procesów. Takie postępowanie może prowadzić do sytuacji, w której zamiast coś naprawić, jeszcze pogarszamy wyniki, bo działamy na skutek nie na przyczynę. Dlaczego tak się dzieje? Bywa, że zapominamy o tym, które procesy są istotne oraz o tym, że procesy na siebie oddziałują. Można tego uniknąć, stosując proste narzędzia takie jak diagram Ishikawy, czy „5 x dlaczego i 1 x jak”, dzięki którym możliwe jest dokładne określenie przyczyn danego problemu. Oczywiście narzędzi do określania przyczyn problemów jest o wiele, wiele więcej. Przywołałem te, które można stosować szybko i które nie wymagają dużej wiedzy na temat zarządzania czy systemu. Przy analizie przyczyn bardzo pomocne bywają dobrze określone wskaźniki zarówno te główne, jak i pomocnicze. Dopiero kiedy została przeprowadzona analiza, możemy przystąpić do projektowania, a następnie do wdrażania stosownych działań, pamiętając o wspominanych wcześniej prawach Ackoffa czy o „pułapce studni”.

1.10. Zdrowy rozsądek

Na zakończenie chciałby zwrócić Twoją uwagę na pewien aspekt, bez którego zarządzanie procesami jest skazane na niepowodzenie. Mam czasem okazję obserwować to np. przy okazji auditów. Spotykam się z opisami procesów, które istnieją tylko na papierze, bo dana organizacja zupełnie inaczej wykonuje dane czynności, mierzy co innego (co innego jest dla niej istotne) niż to, co jest zapisane. Nawet jeśli będziesz unikał tych wszystkich zagrożeń, o których pisałem wcześniej, nie oznacza to, że system procesów w Twojej organizacji będzie działał. Na każdym etapie należy jeszcze stosować.... zdrowy rozsądek. Należy zadawać pytania: „dlaczego?”, „po co?”, „czy jest nam to do czegoś potrzebne?” itd. dzięki którym unikniemy sytuacji, że nasze procedury będą zbyt rygorystyczne, tzn. będą regulowały bardzo dużo drobnych aspektów funkcjonowania organizacji lub odwrotnie — nie będą opisywały istotnych procesów. Ciekawe i pozytywne efekty daje tu stosowanie postawy „adwokata diabła” przy analizie całego systemu, jak i poszczególnych procesów. Zyskujemy w takim przypadku nowy punkt widzenia. Do roli takiego adwokata najlepiej nadają się osoby w ogóle niezwiązane z danym procesem oraz... dzieci. To nie jest żart. Spróbuj coś wytłumaczyć kilku czy kilkunastoletniemu młodemu człowiekowi, który będzie zadawał masę pytań „dlaczego?” i co chwila będzie podważał to,co powiesz. Oczywiście nie zawsze można takiego „adwokata diabła” użyć, ale czasem warto spróbować. Warto jest stosować zdrowy rozsądek przy wszelkich działaniach, a przy zarządzaniu procesami w szczególności.

Warsztat ISO 9001:2015 - wdrażanie zmian w praktyce. Poznaj zmiany od strony praktycznej. Przećwicz najważniejsze etapy. Wymień się doświadczeniami z praktykami
i zweryfikuj swoją wiedzę na temat Systemu Zarządzania Jakością w nowej wersji. Sprawdź warsztat!

 

2. Podsumowanie

Mam świadomość tego, że możesz odczuwać pewien niedosyt wiedzy. Przyznam się, że taki był również mój zamiar. Chciałem zasygnalizować pewne tematy, aby pobudzić Twój apetyt na wiedzę w tym zakresie. Przez cały czas pojawiają się nowe wydawnictwa, artykuły z tego zakresu, są organizowane szkolenia itp. Każde z nich dostarczy Ci jakiegoś “materiału do przemyśleń” jak efektywniej zarządzać procesami w Twojej organizacji. Skorzystaj z tych możliwości. Mam nadzieję, że spotkamy się na szkoleniu organizowanym przez Quality Austria lub przy innej okazji.

Autor: Piotr Fiderkiewicz

 



Quality Austria - Polska Sp. z o.o.

Quality Austria