QualityAustria

ISO 9001 vs Lean - jak to połączyć?

Baza wiedzy


ISO 9001 vs Lean - jak to połączyć?

Coraz więcej organizacji w Polsce wdraża koncepcję Lean. Część z nich posiada już System Zarządzania Jakością ISO 9001. Postanowiliśmy dzisiaj przepytać Michała Kubistę (ISO 9001) oraz Jakuba Kocjana (Lean), jak to wszystko wygląda w praktyce. Chcemy poznać ich opinię czy łączenie koncepcji jest możliwe i skuteczne oraz jakich efektów się spodziewać.

Zapraszamy do lektury pierwszej części rozmowy.

 

System Zarządzania Jakością ISO 9001 vs Lean

System Zarządzania Jakością ISO 9001 vs Lean - dwa podejścia do doskonalenia procesów

Jakub Kocjan

Ciekawie rozwija tą koncepcję Prof. Bohdan Oppenheim. Wskazuje on, że Zarządzanie Jakością to słuszny kierunek, który trzeba kontynuować. Pojawia się jednak pytanie, czy Zarządzanie Jakością uwzględnia doskonalenie procesów.

Co prawda same procesy staramy się (w Zarządzaniu Jakością) doskonalić, ale Prof. Oppenheim zaznacza, że brakuje w ISO 9001 czegoś takiego jak praca pomiędzy tymi procesami i określenie tego co się pomiędzy nimi dzieje.  Lean może być efektywnym uzupełnieniem do Zarządzania Jakością. Odpowiada też na pytanie jak łączyć  procesy w „przepływ”.

Błędy najczęściej pojawiaja się na stykach procesów

Michał Kubista

W normach ISO znajdują się informacje o tym, że należy zdefiniować procesy w swojej organizacji, ustalić ich sekwencję i wzajemne oddzialywanie. Na tym w zasadzie koniec. Zbyt mały nacisk kładziony jest na powiązania i interakcje pomiędzy procesami.

Z praktyki naszych auditorów wynika jednak, że najwięcej błędów w organizacjach pojawia się na punktach styku procesów. Moim zdaniem często dzieje się tak, dlatego że poprzednie struktury zarządzania mówiły o pionizacji – tzn. Prezes, Dyrektor Handlowy, Dyrektor Produkcji itd. czyli tzw. Zarządzanie Silosowe.

Tylko w codziennej działalności organizacji, nie chodzi o to, kto jest czego dyrektorem. Liczy się fakt wytwarzania produktu lub realizacji usługi. Konsumenta interesuje tylko efekt końcowy. Od kilku dobrych lat, wszyscy mówią o zarządzaniu procesowym. Niestety w praktyce w firmach dalej funkcjonują państwa-miasta, czyli „silosy”.

 

Jakub Kocjan

Lean koncentruje się na innych aspektach. Podczas auditu Lean, mierzymy czasy cyklu  i czas  taktu,  aby sprawdzić ile wartości dodanej oraz ile marnotrastwa znajduje się w każdym procesie i pomiędzy nimi. Następnie mierzymy wszystkie procesy i to co się dzieje miedzy nimi , czyli tzw.  „lead time”.

Co ciekawe, może tylko 1 na 100 firm jest w stanie powiedzieć przed audytem ile czasu potrzebuje na poszczególne procesy. Z reguły dzieje się tak dlatego, że nie ma kto tego policzyć. Każdy dział dba o swoja efektywność i liczy jedynie swoje czasy.  Nikt nie widzi tego, co się dzieje między procesami.

Co najwyżej organizacje czasem mają świadomość, że między procesami są jakieś dziury. Dla przykładu, jeśli lead time wynosi 10 dni, to wiemy, że od momentu zamówienia do czasy otrzymania przez Klienta towaru potrzebujemy 10 dni. Z czego sam proces wytwarzania może wynosić np. tylko 5 minut. Mamy więc jedno stanowisko, które tworzy produkt w 5 minut. Reszta działań to logistyka, procesy pomocnicze, pakowanie i np. oczekiwanie na podpis Kierownika.

Michał Kubista

Normy ISO generalnie ten obszar umiejscawiają w celach dla procesu, dla produktu lub usług. Czyli opierają się na celu procesu wytwórczego, czy procesu realizacji produktu, usługi.

Wszystko jednak pozostaje do decyzji organizacji, w jakim kierunku pójdzie zarządzanie procesami, czyli czy  mogę ustanowić proces wytworzenia produktu i to będzie proces od zamówienia klienta aż do wydania klientowi, ale również słuszna będzie koncepcja w oparciu o normę ISO 9001, gdy sobie ten proces podzielę na pewne podprocesy. Wszystko zależy od tego, kto zarządza całością dla skuteczności rozwiązań.

 

Doskonalenie procesów – czy istnieje granica?

Jakub Kocjan

Tutaj dobrą wskazówką na to podejście są Panowie z rodziny Toyoda, którzy powiedzieli, że: „Nawet z suchego ręcznika da się wykręcić wodę, jeżeli tylko będzie odpowiednio wiele pomysłów”. Jest to jasna odpowiedź, że można się cały czas doskonalić i nigdy nie nastąpi dzień, w którym wszystko będzie na optymalnym poziomie.

Dlaczego tak się dzieje? Można na to spojrzeć w ten sposób. Jeśli jak Toyota produkujemy samochody,  to rynek nie stoi w miejscu. Wszystko wokół nas się zmienia: surowce, metody produkcji, zapotrzebowania Klientów itp.

Do tego musimy pamiętać, że konkurencja też nie śpi i doskonali swoje rozwiązania. W takim otoczeniu ciężko sobie wyobrazić dzień, w którym skończą się pomysły i możliwości usprawniania. 


Michał Kubista

W obecnej normie  ISO 9001:2015  mamy ukierunkowanie m.in. na kontekst organizacji, który jest zmienną i będzie wpływać na doskonalenie. Mamy podejście do ryzyka, które w znacznym stopniu będzie wpływać na doskonalenie procesów. Jednak mam pewną wątpliwość, skoro mówimy o ciągłym doskonaleniu niezależnie czy chodzi o Lean czy ISO.

Czy w pewnym momencie doskonalenia procesów, najsłabszym ogniwem nie będzie człowiek, który nie jest maszyną i nie da się go zaprogramować na 100% wydajności na 8 godzin pracy dziennie. Dążymy do doskonałości, ale gdzieś jest ta granica.

Ja jej oczywiście nie jestem w stanie wyznaczyć. Pewnie każda organizacja ma inny poziom wrażliwości na niedoskonałość ludzką, czyli na błędy w procesach. Ale trudno nie brać jej pod uwagę.

Człowieka nie da się przecież zaprogramować tak, że ktoś przyjdzie do pracy o 6, ma przerwy 15 minutowe i pół godziny na obiad i stale produktywnie pracuje 8 godzin. To jest fizycznie niemożliwe. Oczywiście są jednostki, które będą pracowały 12 godzin produktywnie, ale jak popatrzymy na średnią to przekonamy się, że nie jest to możliwe.

Jakub Kocjan                                                                                                                             

Sam Lean daje pewne  wskazówki, jak do tego podchodzić. Ciekawe jest jednak to, że jest takie założenie i statystyczne podsumowanie, że 85% powodów, dla których nie udaje się spełnić wymagań Klienta są błędy procesowe, a nie błędy wynikające z ludzkiej działalności.   źródło; W. Edward Deming (85/15 rule)

Człowiek oczywiście może się pomylić. Jednak sporym nadużyciem jest zakładanie, że pierwszym powodem błędów jest właśnie człowiek.  A wtedy jest to związane z reguły z pewną nierównomiernością.

W podejściu Lean, oprócz muda ( czyli 7 zdefiniowanych marnotrawstw) mamy jeszcze mura i muri,  które są związane z nierównomiernym obciążeniem maszyn i ludzi.

7 marnotrawstw:
- oczekiwanie
- zbędny transport
- zbędny ruch
- nadprocesowość
- zapasy
- wady / braki /defekty
- nadprodukcja.

Natomiast,  jeżeli chodzi o błędy, to Lean nie mówi jak zapobiegać błędom. Sama zasada jidoki mówi, że te błędy są i będą na pewno i naszym celem jest to, że  jak się pojawią musimy znaleźć skuteczne rozwiązanie na nie. Aby tego dokonać musimy znaleźć główną przyczynę wystąpienia.

Zatem mamy zupełnie inne podejście – nie zakładamy, że błędów nie będzie. W zasadzie zakładamy w drugą stronę – przygotowujemy organizację na to, że błędy będą występować.

To przekłada się z kolei na wysoką świadomość ludzi, która powoduje, że nie udajemy , że błędów nie ma. Co więcej nastawiamy się nawet, że one będą się pojawiać i uczymy się je wykrywać.

 

Mura Z jęz. jap.: Nieregularność. Jest to również określenie stosowane dla wyrażenia nieprawidłowo funkcjonujących procesów. Odnosi się do nierównomiernie przydzielonej załodze lub maszynom pracy, co może być powodem występowania marnotrawstw (np. oczekiwania lub błędów).

Muri Wyraża sytuację, w której człowiek lub maszyna są zmuszane do nadmiernej pracy, do której nie są w stanie poprawnie wykonać. Z języka japońskiego: Nieracjonalność, ponad siły.

 

Michał Kubista

W tym aspekcie ISO dopiero nadgania Lean. Dopiero w wydaniu z 2015r ( ISO 9001:2015)  pojawiła się definicja takiego słowa jak – świadomość personelu .

Do tej pory normy ISO mówiły o szkoleniach i kompetencjach, ale temat świadomości był traktowany trochę po macoszemu. To bardzo dobra zmiana, bo im bardziej świadomy personel, tym mogę mieć mniej regulacji, sztywnych zasad i ram.

Ciekawym uzupełnieniem  ISO  9001 mogą być wskaźniki, o których powiedziałeś w Leanie – czyli czas realizacji, czas cyklu, czas przejścia.

Często spotykamy się, że organizacje mają problem w definiowaniu mierników, metod pomiaru, celów jakości i procesów. Myślę, że tutaj mamy wskazówkę, gdzie można połączyć Lean z jakością.

 

Jakub Kocjan

Myślę, że tak to właśnie robi Toyota. Moim zdaniem nie ma szans na realizację Leana zapominając o jakości. Przykładem mogą być koła jakości Toyoty . Tam widać, że to wszystko ze sobą współgra. Widzimy tam, jak prosto mierzyć te czasy. Może dlatego, że Lean  w zasadzie nie posiada skomplikowanych metod. Nie są więc potrzebne wytyczne oparte o normy. Moim zdaniem to nadaje płynności i elastyczności podejściu Lean.

 



Quality Austria - Polska Sp. z o.o.

Quality Austria