QualityAustria

Rewizja ISO 9001 wyjaśniona w prosty sposób – Podejście procesowe

Baza wiedzy


Rewizja ISO 9001 wyjaśniona w prosty sposób – Podejście procesowe

Rewizja ISO 9001 wyjaśniona w prosty sposób – Podejście procesowe

Quality Austria oferuje cykl informacyjnych artykułów eksperckich dotyczących rewizji ISO 9001:2015, gdzie każdego miesiąca zostanie dogłębnie wyjaśniona kluczowa koncepcja rewizji. W tym miesiącu Ing. Joseph B. Garscha wyjaśnia zmiany w kluczowej części ISO 9001, w podejściu procesowym.

 

Rozszerzenie podejścia procesowego w nowej ISO 9001:2015 - Ing. Joseph B. Garscha

ISO 9001:2015 podczas ustalania wymagań koniecznych dla ustanowienia skutecznego systemu zarządzania jakością zwraca szczególną uwagę na nacisk na słowo „istotny”. Jest to również miejsce gdzie należy zidentyfikować ważne wytyczne, które jak dotąd w ogóle mogły nie być brane pod uwagę. Tematem, który jest bardzo silnie powiązany z tym podejściem jest temat stosowania podejścia zorientowanego na proces. I tutaj w szczególności istotne jest skonkretyzowanie, których informacji i ustaleń wymaga kompleksowe opisanie procesów organizacji.

 

W wyniku skonkretyzowania normy łatwiej będzie ją zrozumieć i zastosować. W przedmiotowej rewizji zawarte zostały doświadczenia rynkowe, jak i również tzw. „zasady i najnowsze osiągnięcia sztuki w zarządzaniu jakością”, które stały się obecnie wymaganiem normy.

 

„Konkretny” oznacza, iż: dla procesów niezbędnych dla funkcjonowania systemu zarządzania jakością i ustalonych dla wewnętrznego zastosowania w organizacji, stanowczo wymaganym jest ustanowienie szczegółowych zasad opisujących proces. Wdrożenie wymagań może być zrealizowane w sposób bardzo pragmatyczny, np. na podstawie samej „karty charakterystyki procesu”. Takie narzędzie zawierające odpowiednie kryteria przebiegu, monitorowania i oceny procesu może zawierać np.:

  • Wejście & Wyjście (czego wymaga proces, aby był skuteczny i z jakim „sygnałem / wartością startową” zaczyna ten proces działać, a także jaki jest zamierzony efekt procesu i analogiczny do tego „wynik końcowy w organizacji”, tj. które kolejne działania mogą być przypisywane innemu procesowi).
  • Włączenie procesów do organizacji a także zidentyfikowanych wzajemnych oddziaływań z innymi procesami (np. do których nie należą bezpośrednie i oczywiste relacje dostawca-klient).
  • Wskaźniki procesu (co, od kogo, jak często i jak ?) z zestawem wartości oczekiwanych i ustaleniami dla określenia sposobu postępowania z uzyskanymi wartościami w wyniku pomiaru (aby oddać sens pętli regulacji procesu).
  • Określenie zasobów (ludzkich i natury materialnej, np.  zaangażowane wydziały organizacyjne z koniecznymi kompetencjami personelu jak też używane wyposażenie, infrastruktura i/lub pozostałe usługi jak też informacje i know-how potrzebne do osiągnięcia celów procesu).
  • Ustalenie odpowiedzialności i uprawnień. Mogłoby to być obok odpowiedzialności za proces kierowanej wobec właściciela procesu, także skonkretyzowanie odpowiedzialnego zespołu team liderów w procesie. Taki zespół jako kolektyw będzie odpowiedzialny za osiągnięcie ustalonych celów procesu. Obok odpowiedzialności będzie egzekwowane także ustalenie uprawnień, które mogłyby także być postrzegane jako forma kompetencji.  Np. jakie pełnomocnictwa do działań są potrzebne, aby w ramach zdefiniowanych ogólnych warunków móc zagwarantować skuteczne wdrożenie celów procesu.
  • Ponadto konieczna jest identyfikacja symetrycznych terminów „ryzyk i szans”, które są do rozważenia w trakcie planowania i wdrażania zarządzania procesami. Brak ryzyka oznaczałby także brak szans do identyfikowania. Minimum w modelowaniu procesów i działań mogłaby być identyfikacja możliwych „incydentów“ i/lub potrzeby zmian i określenie zasad postępowania.
  • Dla dotychczas już wymaganego nadzoru i oceny wskazanym jest stosowanie jasnych metod regulacji procesu (w jakiej formie i jakie wskaźniki działania i wyniki są zapisywane i jak postępować w sytuacjach wyników oczekiwanych jak i również tych odbiegających od ustanowionych dopuszczalnych
  • Wyjście z wcześniej opisanego podpunktu mogłoby być wejściem dla ostatniego nowego wymagania normy dotyczącego procesów. Odpowiedzi na pytanie „Jakie szanse dla doskonalenia / dalszego rozwoju procesów systemu zarządzania są postrzegane jako podstawa poznania możliwości regulacji procesów”.
  • Tym, co więc powinna zawierać także karta charakterystyki procesu, byłoby ustalenie, które udokumentowane informacje są istotne dla skutecznego wdrożenia tych procesów.

 

Poniżej graficzne przedstawienie istotnych cech identyfikacyjnych procesów istotnych dla systemu zarządzania jakością:

 

Podejście procesowe ISO 9001

 

Dużą korzyścią takiego systemu zarządzania jest na pewno to, że wspiera on metody poznawcze dla zrozumienia powiązań pomiędzy procesami i systemowego sposobu myślenia. Zidentyfikowanie wzajemnych oddziaływań może więc być również stosowane jako narzędzie regulujące.

 

Jednak to organizacja musi określić, które procesy są konieczne dla systemu zarządzania jakością oraz określić zastosowanie tych procesów. Dlatego też do projektowania systemu przywiązuje się dużą wagę.

 

Połączenie wszystkich zidentyfikowanych procesów w mapę procesów pozwala na przedstawienie w formie graficznej ich przebiegu. Poniższy przykład praktyczny powinien jedynie dać pomysł na to, jak mogłaby być zbudowana i związana z tym realizacja systemu zarządzania. W tym przypadku obok bezpośrednich i istotnych dla strategii procesów będzie nakreślona także płaszczyzna procesu, w celu przedstawienia zasad i podstaw funkcjonalnych. W przedmiotowym przykładowym przedsiębiorstwie są przedstawione różne płaszczyzny procesu na mapie procesów.

 

Rozwój przedsiębiorstwa - podejście procesowe ISO 9001

 

W ramach rewizji ISO 9001:2015 qualityaustria Polska oferuje:

 

Autor oryginalnego tekstu

Ing. Joseph B. Garscha
Netzwerkpartner
Lead Auditor, Trainer
Quality Austria

 

tłumaczenie na podstawie: http://www.qualityaustria.com/

 

 



Quality Austria - Polska Sp. z o.o.

Quality Austria