Kontekst organizacji - Rewizja ISO 9001 wyjaśniona w prosty sposób.

Baza wiedzy

Rewizja ISO 9001 wyjaśniona w prosty sposób – kontekst organizacji

Od lutego Quality Austria oferuje cykl artykułów eksperckich w temacie informacji dotyczących rewizji ISO 9001:2015. Każdego miesiąca zostanie dogłębnie wyjaśniona kluczowa koncepcja rewizji. Zaczynamy ten cykl artykułem w temacie „Kontekst organizacji”. autorstwa Dipl.-Ing. Sabine Pelzmann, MSc MBA i FH-Prof. Dr. Mag. Anni Koubek.

4.1 Zrozumienie organizacji i jej kontekstu

„Kontekst organizacji” jest nowym pojęciem w ISO 9001. Pojęcie to znajduje się już w jednolitej strukturze, która od 2012 r. jest określona dla wszystkich systemów zarządzania, w „High Level Structure“. W związku z tym koncepcja ta w równej mierze dotyczy także rewizji ISO 14001. Wymagania odnośnie tego elementu są więc podawane we wszystkich normach systemów zarządzania w rozdziale 4. Można przyjrzeć się przy tym dwóm aspektom: 4.1. Zrozumienie organizacji i jej kontekstu i 4.2. Zrozumienie potrzeb i oczekiwań zainteresowanych stron. Przy obu tematach chodzi o to, aby określić wymagania, które mogą wpłynąć na planowanie systemu zarządzania jakością.

W tym artykule skupimy się na temacie „Zrozumienie organizacji i jej kontekstu”.

Punkt 2.2.3 „Kontekst organizacji” normy PN–EN ISO 9000

„System zarządzania jakością – podstawy i terminologia” głosi, iż: „Zrozumienie kontekstu organizacji jest procesem. W jego wyniku zostają określone czynniki, które wpływają na sens istnienia organizacji, cele i zdolność do zrównoważonego rozwoju. W procesie uwzględnia się czynniki wewnętrzne, takie jak wartości, kultura, wiedza i efekty działania organizacji oraz czynniki zewnętrzne, takie jak otoczenie prawne, technologiczne, konkurencyjne, rynkowe, kulturowe, społeczne i ekonomiczne.” Z kolei dalej czytamy, że: „sens istnienia organizacji może być wyrażony na przykład poprzez jej wizję, misję,polityki i cele”

Tym wymaganiem ISO 9001:2015 wnosi dużo więcej do strategii organizacji niż miało to miejsce w przeszłości. „Nastawienie strategiczne” jest obok celu organizacji wyraźnie uwzględniane w określaniu istotnych czynników wpływających na organizację. Przy tym należy też wypełnić luki pomiędzy przewodzeniem strategicznym i systemem zarządzania jakością, co jest spotykane tylko w niektórych organizacjach.

Analiza zewnętrznych i wewnętrznych strategicznych czynników wpływu nie jest zadaniem jednorazowym: organizacja musi te tematy „nadzorować i sprawdzać”, więc na bieżąco uważać na to, gdzie zdarzają się istotne zmiany oraz by istotne zmiany miały również wpływ na tworzenie SZJ oraz jego procesy. Ciągłe rozpatrywanie zmieniających się wymogów ramowych jest konieczne, gdyż warunki otoczenia organizacji, w wysoko- technologicznej, korporacyjnej i globalnej ekonomii gwałtownie się zmieniają.

W tym zakresie tematycznym stawia się typowe pytania:

Czego chce rynek?
Czego mogę dokonać?
Gdzie się znajduję w porównaniu z innymi?
Jakie są nowe technologie?
Co zmienia się w warunkach ogólnych prawnych, gospodarczych czy społecznych?
Gdzie znajdujemy się z naszymi zasobami, z naszą wydajnością?

Sprowadzając temat tylko do jakości skupiamy nasze pytania na:

Czego oczekuje klient lub ktoś kto korzysta z moich produktów?
Co mogę i chcę zaoferować klientowi?
Czego do tego potrzebuję?
Jak zmieniają się warunki, w których mój klient korzysta z produktu?
Co wpływa na moje umiejętności spełniania postawionych wymagań?”

Odpowiedzi na te pytania są podstawą do planowania systemu zarządzania jakością: będzie to wyglądało inaczej dla każdej organizacji i SZJ będzie się musiał także odpowiednio zmieniać – wtedy, gdy zmienią się warunki otoczenia.

Dlatego jest ważne, aby dobrze poznać związek pomiędzy pracą strategiczną i planowaniem systemu zarządzania jakością. Analizy otoczenia często umiejscawiane są w dziedzinie „Marketingu” lub „Rozwoju biznesu”. W dużych organizacjach występuje również problem z przepływem komunikacji odnośnie konieczności przeprowadzenia analizę otoczenia. Z kolei w małych i średnich przedsiębiorstwach, często nie ma ustalonych żadnych systematycznych metod postępowania dla określenia kontekstu.

Wdrożenie

Dla opracowania kontekstu istnieją różnorodne metody, zależne od rodzaju i wielkości organizacji. Dla małych organizacji może to być opracowanie w zespole z coroczną aktualizacją lub analiza SWOT. W większych organizacjach należy przyjrzeć się w analizie otoczenia specyficznym czynnikom.

W większych przedsiębiorstwach należy pojedynczo rozpatrzyć specyficzne czynniki w analizie otoczenia. Najpowszechniejsze metody analizy otoczenia bazują na metodzie „PEST” lub „STEP”: litery akronimu oznaczają kategorie czynników, które są uwzględniane: czynniki społeczno kulturowe, czynniki gospodarcze (ekonomia), czynniki technologiczne, czynniki polityczne. Dla organizacji, które zintegrowały także inne systemy lub w działalności operacyjnej wykorzystują znaczną ilość różnorodnych zasobów, zalecane jest rozszerzenie kategoryzowania i przyjrzenie się osobno aspektom prawnym i środowiskowym. Jest to określone jako „analiza PESTEL” (odpowiada angielskim określeniom „legal” i „environmental”).

Jednak odnoszące sukcesy przedsiębiorstwa prowadzą zwykle także systematyczne analizy konkurencji czy też rozwoju rynku. Według organizacji także tematy łańcucha wartości, kluczowych kompetencji lub zasobów mogą być istotne i rozpatrywane w specyficznych analizach.

Autorki oryginalnego tekstu

Autorka oryginalnego tekstu Rewizja ISO 9001 wyjaśniona w prosty sposób - kontekst organizacji Dipl.-Ing. Sabine Pelzmann, MSc MBA