QualityAustria

ISO 9001:2015 – dążenie do długotrwałego sukcesu poprzez strategię, innowację i przywództwo

Baza wiedzy


ISO 9001:2015 – dążenie do długotrwałego sukcesu poprzez strategię, innowację i przywództwo

ISO 9001:2015 – dążenie do długotrwałego sukcesu poprzez strategię, innowację i przywództwo

Sytuacja wyjściowa

Dlaczego niektórym przedsiębiorstwom udaje się osiągnąć i utrzymać ponadprzeciętne wyniki, a niektóre przedsiębiorstwa żyją pod ciągłą presją? Wyniki dużych, międzynarodowych projektów badań strategii, przy których udział brało ponad 1.300 osób kierowniczych z ponad 10 krajów, są jednoznaczne (Bailom F., Matzler K., Tschemernjak D. (2013)).

 

Wnioski

  • Klienci oczekują najwyższej jakości po najniższej cenie. Jednocześnie duża ilość branż cierpi z powodu zwiększonej nadpodaży. Nacisk konkurencji ze strony krajów, zarabiających stosunkowo mało, jest coraz większy. Praktyka pokazuje, iż mimo zauważalnego wzrostu jakości, mało któremu przedsiębiorstwu udaje się utrzymać swoją pozycję cenową na rynku lub wprowadzić wyższą cenę swoich produktów.
  • Następstwem są działania dla obniżenia kosztów. W wielu przedsiębiorstwach panuje przekonanie, iż procesy mogą być tylko w niewielkim stopniu optymalizowane. Kierownictwo szuka rozwiązań poprzez wprowadzenie częściowych działań outsourcingu, oraz lokując produkcję w państwach o niskich kosztach pracy.
  • Wartość produktu lub usługi przypisana przez klienta (Value) wynika z 2 czynników: postrzeganej/zauważonej jakości i ceny.
  • Chcąc  uzyskać lepszą pozycję na rynku, należy wprowadzić wzrost jakości lub obniżenie cen.
  • Zbudowane zalety jakości i innowacyjna przewaga są nadrabiane poprzez konkurencję w coraz krótszym czasie, przez ich agresywne podejście.
  • 80% przedsiębiorstw – grupa optymalizujących - szuka swojego sposobu na doskonalenie produktów/usług już istniejących.  Przy tym kierownictwo jest ukierunkowane na paradygmat obniżenia cen.
  • Strategiczne nowe podejście przedsiębiorstwa poprzez zmiany procesów jak i sukcesywne wprowadzenie innowacji przypisuje tej grupie coraz mniejsze znaczenie.
  • Tylko 14% badanych przedsiębiorstw – grupa zmieniających -stawiają na rozwój częściowo „radykalny”, a także zmieniające rynek innowacje na poziomie produktu i procesów. Optymalizacja kosztów nie jest całkowicie pomijana, jednak nie należy do priorytetów.
  • W przeciwieństwie do grupy optymalizacji, grupie zmieniającej więcej razy udało się poprzez innowacje zmienić branżę. Nowe modele przedsiębiorstw tworzą zalety konkurencyjności. Szczególną uwagę zwracają na to, by w pełni zrozumieć oczekiwania klientów i rynku, gdyż chcą rozwijać dla przyszłych potencjalnych klientów możliwe rozwiązania.
  • Świadomość staje się coraz większa – w wielu branżach zmiany systemu są ważniejsze aniżeli gołe ulepszenia systemu.
  • Większość przedsiębiorstw dąży do ciągłego doskonalenia, optymalizacji i koncentruje się w dalszym ciągu na optymalizacji procesów i kosztów. Wzrost wydajności/skuteczności jest priorytetem przedsiębiorstwa.

 

Następstwa i oczekiwania

  • Wyobrażenie, iż wzrost wartości musi być celem każdego przedsiębiorstwa, jest błędne. Celem przedsiębiorstwa musi być jego zdolność konkurencyjna na danych obszarach. Jest to coś całkiem innego aniżeli podejście wartościowe. Zdolność konkurencyjna przedsiębiorstwa istnieje wtedy, gdy przedsiębiorstwo jest w stanie lepiej wykonać dane zadanie od innych, za które płaci klient.
  • Przy teorii „grupy zmieniającej” polepszają się również struktury kosztów, gdyż procesy są w bardziej radykalny sposób badane, na nowo projektowane, a nie tylko optymalizowane. Prowadzą one nie tylko innowację produktów, lecz również innowację procesów, a przede wszystkim innowację modelu przedsiębiorstwa.
  • W celu zbudowania długotrwałych zalet konkurencyjnych, wymagane jest przedsiębiorcze podejście, myślenie przyszłościowe, odwaga do wprowadzenia zmian, jak i systematyczne badania przedsiębiorstwa pod względem klientów i rynku. Wykorzystywane przy tym muszą być w pełni potencjały pracowników i zapewniony musi być klimat w którym pracownicy będą zaangażowani i zachwyceni – w sensie celów przedsiębiorstwa i rozwinięcia ich osobistych celów.
  • Nie decyduje tutaj struktura oraz atrakcyjność branży. Sukces zależy od czynników wewnętrznych przedsiębiorstwa, które znajdują się w obszarze wpływu zarządzania. Należą do tego zdolności innowacyjne, wiedza podstawowa, kultura przywództwa,a także konsekwentne zorientowanie na rynek.

 

W jakim stopniu rewizja ISO 9001 uwzględnia wprowadzone działania i czynniki?

  • Przedsiębiorstwo musi rozumieć swój kontekst i według niego planować system zarządzania.
  • „Strategiczne podejście” obok celu przedsiębiorstwa, należy w szczególny sposób uwzględnić.
  • Kierownictwo znajduje się w centrum zainteresowania problematyki normy.
  • W trakcie określania celów przedsiębiorstwa i strategii należy zbadać możliwe szanse i ryzyko.
  • Temat zmienności również jest uwzględniany.
  • Doskonalenie skuteczności/wydajności zarządzania jakością, jak i skuteczność/wydajność procesów znajduje się w centrum uwagi nowej wersji ISO 9001.

Literatura

Bailom F., Matzler K., Tschemernjak D. (2013): Was Top-Unternehmen anders machen - Mit Strategie, Innovation und Leadership zum nachhaltigen Erfolg, LINDE VERLAG Ges.m.b.H., Wien, 2. Auflage

 

W ramach rewizji ISO 9001:2015 qualityaustria Polska oferuje:

 

Autor oryginalnego tekstu

mgr inż. Wolfgang Hackenauer
Netzwerkpartner
Produktmanagement Umwelt
Quality Austria

tłumaczenie na podstawie: http://www.qualityaustria.com/index.php?id=4030

 

Zapraszamy też do artykułu podsumowującego zmiany w ISO 9001:2015 - Rewizja ISO 9001:2015 - podsumowanie zmian

 



Quality Austria - Polska Sp. z o.o.

Quality Austria