QualityAustria

Audity wewnętrzne – dlaczego nie są skuteczne?

Baza wiedzy


Audity wewnętrzne – dlaczego nie są skuteczne?

Audity wewnętrzne – dlaczego nie są skuteczne?

 

Zacznijmy od szybkiego banalnego pytania: Po co w organizacji przeprowadza się audity wewnętrzne?

Odpowiedź: Audit wewnętrzny prowadzimy w celu weryfikacji procesów, zapobieganiu błędów, możliwych nieprawidłowości, zagrożeń i ryzyk. Zgadza się?

Nie do końca. Ważne, żeby podczas auditu wewnętrznego nie szukać tylko nieprawidłowości, ale również potwierdzeń tego co działa dobrze i mocnych stron organizacji.

Zakładam, że dobrze o tym wiesz, ale są sprawy, o których zawsze warto przypomnieć. Dlaczego?

 

 

Audit wewnętrzny – to nie kontrola
 

Po pierwsze dlatego, że zbyt powszechnie o tym zapominamy. Często audity wewnętrzne przypominają polowanie na czarownice a opinie, jakie krążą o auditorach przypominają te o hiszpańskich inkwizytorach. Brakuje w nich tylko opowieści o przypiekaniu gorącym żelazem za nieumiejętne udzielenie odpowiedzi na pytanie auditowe lub pracę niezgodnie z procedurami.

Po drugie, jedna z ważnych zasad efektywności w biznesie i życiu osobistym mówi, że często warto najpierw wyznaczyć obszary, które działają dobrze, wzmocnić je, a dopiero później zabierać się za sprzątanie bałaganu.  To kwestia sytuacji i strategii podejścia do problemu.

Po trzecie, szukanie tylko niedogodności uruchamia w ludziach pewne zainstalowane tam mechanizmy. Często Ci, którzy „sprawdzają” zaczynają wchodzić w rolę „weryfikatorów”, „egzaminatorów” i „policjantów”. W tym samym czasie „sprawdzani” uruchamiają mechanizmy obronne polegające na: oporze, unikaniu i ukrywaniu.

Możemy się chyba zgodzić, że nie jest to dobry fundament do projektowania auditów wewnętrznych, których celem jest rozwój firmy i poprawa procesów?
Idąc dalej takie podejście nie pomaga chyba w sprawnym budowaniu kultury organizacyjnej opartej, na jakości i ciągłym doskonaleniu?

 

 

Audit wewnętrzny – jak go dobrze przeprowadzić?

Dobrze przeprowadzony audit powinien charakteryzować się kilkoma podstawowymi elementami. Może ponownie zabrzmi to jak banał, ale jak
podczas każdej budowy fundamenty są najważniejsze. Przypomnijmy, więc:

 

Audit powinien charakteryzować się: rzetelnością, niezależnością i obiektywizmem.  

W skrócie, żeby nasz auditor dobrze wykonał swoją pracę musi dokonać niezależnej oceny sytuacji w wystandaryzowany sposób (uzyskać dowody z auditu). Już na tym etapie pojawia się problem:

 

# Problem 1: Kompetencje auditorów wewnętrznych

Żeby auditor mógł przeprowadzić audit wewnętrznych rzetelnie, musi przede wszystkim mieć do tego KOMPETENCJE.

Słowo kompetencje nie bez przyczyny zapisałem dużymi literami. Zbyt często wpadamy w pułapkę używania tego określenia zamiennie ze słowem „kwalifikacje”, a to błąd, który może być fatalny w skutkach.

 

Przykład:

Mój znajmy w 1998 r. zdobył prawo jazdy na prowadzenie samochodu. Był to jednak jego ostatni rok aktywnego kontaktu z motoryzacją. Bądźmy szczerzy - słaby z niego kierowca i tylko cud sprawił, że otrzymał prawo jazdy. Dodam, że za 12 razem.

Kolega zna swoje możliwości i nie prowadzi samochodu. W CV ma jednak potwierdzone uprawnienia (KWALIFIKACJE). Myślicie, że warto zatrudnić go do pracy w transporcie? smiley 

 


Wracając do auditorów wewnętrznych


Odbycie teoretycznego szkolenia Auditora wewnętrznego i uzyskanie minimalnej ilości punktów w egzaminie (często to banalny test oparty na kilkunastu losowych i niemających nic wspólnego z praktyką pytań odnoszących się do punktów normy) na pewno nie uczyni z Twojego pracownika kompetentnego auditora.

Jeśli dołożysz do tego doświadczenie w postaci 1 lub 2 ( słownie: jednego lub dwóch) audytów w ciągu roku, to przepis na porażkę gotowy. Strata czasu ludzi i pieniędzy firmy.  

Żeby myśleć o realnych efektach auditów wewnętrznych temat kompetencji audytorów warto potraktować kompleksowo. Wbrew pozorom to wcale nie oznacza zwiększenia budżetu na szkolenia 10 razy i zaprojektowania skomplikowanego systemu motywacyjno-rozwojowego złożonego z 300 stronicowej księgi i tabeli przestawnej w Excelu.

Wystarczy podejść do tego systemowo i skoncentrować się na najważniejszych aspektach – tym bardziej, że część z tych obszarów pewnie już działa przyzwoicie.

 


PRZYKŁAD:

Na przykład, zamiast co roku „odklepywać” takie same szkolenia z normy dla auditorów i przeładowywać program po brzegi „wszystkimi ważnymi tematami” możesz pomyśleć nad praktycznym warsztatem dopasowanym do potrzeb Twojego zespołu.
 

W innym artykule o tym problemie trochę szerzej:

5 sposobów na efektywne szkolenie ISO

 

Z naszego doświadczenie takie podejście oparte o: ćwiczenia, prawdziwe sytuacje, dyskusje - kosztuje mniej niż standardowe szkolenie, a często efekty są znacznie lepsze.

Uczestnikom łatwiej wykorzystać to, czego nauczyli się na sali szkoleniowej w codziennej pracy, ponieważ przećwiczyli to w bezpiecznych warunkach szkoleniowych. Pracownicy zaczynają więc „widzieć sens” szkoleń, bo po pierwsze były ciekawe, a po drugie mieli okazję sprawdzić swoje możliwości w bezpiecznych warunkach (podczas ćwiczeń).

 

Praktyczny przykład:
Naszym Klientom po szkoleniach zamkniętych dla audytorów wewnętrznych: ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 50001 bezpłatnie rekomendujemy obszary do dalszych ćwiczeń i rozwoju.

Często nasz trener podpowiada Pełnomocnikowi jak przeprowadzić mini-warsztat samodzielnie, na co zwrócić szczególną uwagę i rekomenduje ćwiczenie/a.

Jednym słowem dbamy, o dalszy rozwój uczestników naszego szkolenia. To sprawia, że nasza praca nie kończy się wraz z wyjściem trenera z firmy, tylko dalej trwa wgryzając się w mechanizmy organizacji. To jednak nie pomoże, jeśli…


Jeśli nie zaprojektujesz tego co powinno wydarzyć się po szkoleniu i nie zwiększysz wymagań w stosunku do uczestników szkolenia efekt nie może bardzo szybko się ulotnić.

Jak to zrobić?

 

Webinar: Audit Team

Podczas webinaru porozmawiamy i przećwiczymy kilka prostych, ale bardzo efektywnych działań, które pomogą Ci:

  • wybrać osoby do zespołu auditorów wewnętrznych w firmie
  • określić ich kompetencje
  • zaplanować działania rozwijające ich kompetencje oraz pomiar

Dowiesz się jak bez dodatkowych kosztów zwiększyć efekty po szkoleniu, motywować zespół auditowy i generować coraz lepsze i wymierne efekty waszej pracy.   

 

Dowiedz się więcej

 

Auditorzy z lapanki - problem 3: Dlaczego audity wewnętrzne nie są skuteczne

# Problem 2: Auditorzy z "łapanki"

 

Gdybym zadał Ci pytanie: czy lepiej mieć bardzo duży zespół ludzi z niskimi kompetencjami czy małą „jednostkę specjalną”, gdzie każdy wie co i jak należy robić, to co wybierzesz?

Czasem rozpoczynając szkolenie nasi trenerzy potrafią wskazać „auditorów z łapanki”. To tacy uczestnicy, którzy nie do końca wiedzą jak ma wyglądać ich rola, po co właściwie przyszli i dlaczego ktoś każe im robić coś, do czego nie zostali zatrudnieni.

Część tych osób udaje się zarazić pasją do audytowania. Nie oszukujmy się jednak. Większość z nich nigdy nie będzie dobrymi auditorami ISO, bo nie mają kompetencji i nie do końca chcą je mieć.

 

Jak powstaje problem auditorów z "łapanki"?


Audity trzeba zrobić, bo mamy zaplanowany harmonogram. Pojawia się jednak problem: nie ma z kim pracować.

Część grupy auditorskiej nie chce już robić auditów wewnętrznych tłumacząc się innymi, ważnymi obowiązkami. Reszta się zwolniła, bo znaleźli lepszą  pracę. Pozostałych poprzenoszono do innych działów i teraz nie mają czasu na auditowanie.

Szybko powstaje myśl: zróbmy szkolenie dla auditorów ISO. Znajdujemy więc firmę szkoleniową – najlepiej taką, która zaoferuje niskie koszty i zrobi krótkie jednorazowe szkolenie. Nie możemy przecież odrywać pracowników od obowiązków. Chodzi przecież tylko o audit wewnętrzny – część osób będzie robić, go tylko raz w roku.

Firmy szkoleniowe specjalizujące się w ISO walczą z coraz większą konkurencją na rynku. Godzą się więc na coraz więcej. Ważne, żeby utrzymać się przy życiu. Oferują więc 8 godzinne szkolenie z trzech norm,  po którym uczestnicy otrzymują certyfkat auditora wewnętrznego.

 

Więcej na temat problemów we wspólpracy z firmą szkoleniową tutaj: Szkolenia ISO - 5 grzechów głównych firm szkoleniowych


Żeby dodatkowo obniżyć koszty i zarobić coś na tym kontrakcie zatrudniają do przeprowadzenia szkolenia tylko tych, którzy oczekują najniższych stawek, czyli praktykantów, teoretyków i osoby przede wszystkim nieprzygotowane do uczenia innych aktywnymi metodami. Lista czynników sprawia, że mamy gwarancję niskiej jakości wykonania.

To jednak nie koniec. Zależy nam na tym, żeby mieć „zapas auditorów” – ktoś może odejść z pracy, ktoś się rozchoruje, albo nie będzie mógł w wybranym terminie pracować. Trzeba mieć więcej auditorów. Pada pomysł żeby przeszkolić 30, a najlepiej 50 osób. Oczywiście wszystko w ramach jednego szkolenia. Może wystarczy na kolejny rok.

 

Analiza problemu, czyli jak dotrzeć do źródła?

 

Żeby poradzić sobie z problemem warto zastanowić się nad tym dlaczego zespół auditowy się rozpada, a pracownicy nie chcą robić auditów.

 

Dlaczego auditorzy nie chcą pracować?

  • Nie mają na to przestrzeni

W wielu firmach auditowanie to po prostu kolejny obowiązek dodany do zestawu. Często ludzi po wykonaniu auditów muszą nadganiać swoje obowiązki. Do tego dochodzi odrywanie od pracy na szkolenia, spotkania wewnętrzne i raporty.

  • Nie mają z tego żadnych korzyści

Nie dość, że muszą wykonać więcej pracy niż pozostali w dziale (audity zabierają przecież cenny czas), nie dostają za to dodatkowego wynagrodzenia i żadnych korzyści niematerialnych, to jeszcze auditowani koledzy mają do nich preentensje i zasrtrzeżenia.

  • Nie widzą sensu prowadzenia auditów

Większość pytanych przez nas auditorów nie wie co dzieje się z wnioskami, które zamieścili w raportach. W sporej części przypadków nie widać też żadnych działań po wykonanych auditach. Ich praca nie przekłada się w żaden sposób na życie firmy i usprawnienia. Jest po prostu „odprawieniem rytuału” pod nazwą auditwewnętrzny.

  • Nie widzą możliwości rozwoju i nauki

Co roku nudne szkolenia na temat audytowania i zmian w normach. Rzadko, jeśli w ogóle, wewnętrzne spotkanie standaryzujące pracę. Niewielkie perspektywy rozwoju.

 

Najczęściej spotykanym argumentem podtrzymującym ten stan rzeczy jest odwołanie się do braku wystarczających środków w budżecie. Zanim się z tym rozprawimy zwróć uwagę, że to tylko część problemu.

Z brakiem środków na dodatkowe wynagrodzenie dla auditorów można sobie przez jakiś czas poradzić. Z reguły Zarząd nie planuje wysokich budżetów na audity wewnętrzne i auditorów bo: nie ma z tego żadnych korzyści.

 

Case study: Jak bez zwiększania budżetu poprawić efekty auditów wewnętrznych (a później uzyskać budżet)

 

Jeden z naszych Klientów był w podobnej sytuacji. Zarząd definitywnie nie zgadzał się na dodatkowe wynagrodzenia dla auditorów wewnętrznych. Audity wewnętrzne od lat prowadzono tak, żeby spełnić wymagania normy. Błędne koło nakręcało niedorzeczność sytuacji.  

W jednej z rozmów pochyliliśmy się nad tym problemem. Klient z naszą pomocą przeliczył koszty corocznych „szkoleń” auditorów, odciągania pracowników od obowiązków, spotkania robocze itp.

Później przyjrzeliśmy się korzyściom jakie firma uzyskała w ostatnich latach z auditów wewnętrznych. Przejrzeliśmy wnioski i usprawnienia, jakie udało się osiągnąć. Sytuacja nie napawała optymizmem.

Razem z osobą odpowiedzialną za System Zarządzania w firmie udało się „wynegocjować”, że jeśli wnioski z auditów wewnętrznych uda się przeliczyć na oszczędności lub wzrost przychodów w wysokości rocznych kosztów utrzymania auditorów, to firma zmieni politykę wynagradzania auditorów wewnętrznych
i cały system z tym związany – ustalono ramy zadania.

Projekt wymagał sporo zaangażowania i motywacji od strony Pełnomocnika i przede wszystkim auditorów. Wszyscy nabrali jednak większej motywacji do pracy i zaczęli dostrzegać sens swojej pracy. Efekty pojawiły się szybciej niż się spodziewano. Teraz firma dba o rozwój auditorów, bo zarząd widzi realne korzyści.

 

Co zrobić?

  •  Wybrać ludzi, którzy przez audity wewnętrzne chcą się rozwijać – moim zdaniem lepiej wybrać mniej doświadczonego pracownika, który widzi dla siebie szansę w tym obszarze niż osobę z doświadczeniem, która nie jest przekonana do zadania.
     
  • Stworzyć przestrzeń i wartość dla auditorów – jeśli masz budżet, podziel się nim. Jeśli nie masz zastanów się co jeszcze może przekonać ludzi do rozwoju
    i zwiększy ich chęć współpracy – wspólne wyjścia integracyjne, zwolnienie z wybranych obowiązków, dodatkowe dni urlopu, szkolenia wewnętrzne itp.
     
  • Pokaż efekty pracy, cel i ścieżkę – zbuduj w ludziach motywację i pokaż, jaki efekt ma ich praca. Podstawowa zasada: podsumowanie auditów wewnętrznych z informacją zwrotna dla auditorów wewnętrznych. Sporo badań psychologicznych pokazuje, że ludzi muszą widzieć sens swojej pracy, czuć że mają wpływ ich zdanie jest ważne itp.

 

 

# Problem 3: Audity wewnętrzne bez celu 
 

Jeśli Twój cel w ramach auditu wewnętrznego jest w stylu: „potwierdzenie zgodności z procedurami”, to problem może dotyczyć i Ciebie.

Takie zaprojektowanie auditu wewnętrznego spełnia co prawda podstawowe wymagania nomy. Jednym słowem audytor trzeciej strony (audytor jednostki certyfikującej ) nie może wskazać niezgodności.

Mam jednak, że każdy szanujący się audytor trzeciej strony wskaże mocną rekomendację obszarów do doskonalenia. Dlaczego? Po pierwsze i najważniejsze cel nie pozwala na doskonalenie zgodnie z cyklem PDCA. Po drugie już pomijając wytyczne normy - to bardzo często strata czasu i pieniędzy.


Zacznijmy od początku – cele strategiczne firmy

To nie czas i miejsce do omawiania tego jak projektuje się cele strategiczne w firmie, jak się je egzekwuje itp. Możemy jednak szybko przyjąć jedno bardzo ważne założenie. Wszystkie obszary firmy powinny realizować cele strategiczne i dążyć do doskonałości.

W zamierzchłych czasach, gdy rozwój rynków, ale i konkurencja na nie była tak dynamiczna firmy mogły pozwolić sobie na miejsca nie „obszary  w firmie”, które działały nieoptymalnie i trwanie w miejscu. Już w 1973 twórca Hipotezy Czerwonej Królowej Leigh Van Valen zwracał uwagę, że konkurencja wymusza stałe zmiany. To twierdzenie jest teraz bardziej prawdziwe niż kiedykolwiek.

W skrócie:

Kto się nie rozwija ten nie stoi w miejscu, ale traci względem konkurencji.

 

Jak to się ma do auditów wewnętrznych?

Jeśli praca auditorów wewnętrznych i utrzymanie całego Systemu Zarządzania generuje koszty w organizacji, to musi przekładać się na realizację celów stategicznych, rozwój i finanse. Warto więc wykorzystać audity wewnętrzne nie tylko do „utrzymywania przy życiu” systemu zarządzania, a odejść do tematu bardziej praktycznie.
 

Co zrobić?

  • Wykorzystaj audity wewnętrzne do ułatwiania decyzji Zarządowi.

    Jeśli firma planuje rozwój w jakimś obszarze, audit może posłużyć do analizy zasobów, obecnego obciążenia itp.
    Za pomocą auditów możesz wskazać obszary do doskonalnia lub ocenić obecny poziom obciażenia zasobów.

     
  • Ustal przydatne cele auditów wewnętrznych i cele dla poszczególnych grup auditorów

    Najlepszą forą ustalania celów auditów wewnętrznych w naszym odczuciu jest spotkanie warsztatowe i zaanagażowanie auditorów we wspólne ustalanie celow auditów wewnętrznych.
    Ważne żeby na etapie planowanie w spotaniu wziąl udział nie tylko Pełnomocnik i auditorzy wewnętrzni, ale również właściciele procesów.

 

Nasze pozostałe artykuły o auditach wewnetrznych:

Audity wewnętrzne – dlaczego nikt nie chce z Tobą rozmawiać?
Audity wewnętrzne – jak ocenić skuteczność procesu
Audity wewnętrzne – jak przeprowadzić ocenę ryzyka wykonalności auditu?
 

 

Audit wewnętrzny: A co zrobiłeś by był skuteczny?

 

Audity wewnętrzne w organizacjach, skuteczność, sam proces przebiegu auditów – to pewne zagadnienie, które spędza sen z powiek niejednemu pełnomocnikowi czy też osobom zarządzający organizacją. Warto w tej kwestii byś zastanowił się nad dwoma zagadnieniami jakimi są: program auditów i cele.

 

 

Audyt wewnętrzny: Program auditów i cele

Program auditów to miejsce, w którym będziesz definiował co obejmujesz audytami  w organizacji. To również miejsce, gdzie zdecydujesz czy będziesz stosował audity systemu zarządzania, elementy systemu, produktu, procesu czy też usług, które realizujesz. Ważnym elementem jest to, by program auditów zawierał również cel – czyli co chcesz uzyskać dzięki przeprowadzaniu auditów. Istotnym jest również to, że ten cel programu auditów będzie rzutował na pojedyncze cele auditów, które pamiętaj, by były ukierunkowane nie tylko na to by ocenić zgodność postępowania z systemem, z procedurami, z instrukcjami, ale również by odwzorował Twoje potrzeby biznesowe w organizacji. Dla zapewnienia skuteczności procesu auditów warto rozważyć podejście właśnie procesowe, np. zastosowanie diagramu żółwia.

 

Audit wewnętrzny: Diagram żółwia

 

 

Metoda oparta o ten diagram pozwoli Ci zdefiniować wejście i wyjście procesów, ale również odpowiedzieć na kilka istotnych kwestii, jakimi jest:

  • zagadnienie infrastruktury, którą potrzebujesz, środków (czyli co jest niezbędne do realizacji procesu)
  • odpowiedzi na pytanie kto może realizować proces auditów, kto ma do tego kompetencje i jakie ma mieć
  • to odpowiedź na pytanie w jaki sposób proces ma przebiegać i też jakie kryteria będę stosował do tej metody.

Cele dla procesu auditów i cele dla auditów powinieneś pobrać z programu auditów. To da wejściowe do wymagania Twojego auditu wewnętrzniego. Na tej informacji będziemy budowali dalsze nasze działania.

 

Próba odpowiedzi na pytanie: „co jest nam niezbędne do procesu auditów?” to odpowiedź na to jaka infrastruktura jest nam potrzebna, ewentualnie jaka logistyka (jeśli to większa organizacja), czy też koszty związane z procesem auditów, ale też i zasoby ludzkie, które potrzebujesz by ten proces przebiegał w sposób prawidłowy.

 

Jak realizować procesy auditu?”

To tak naprawdę ukierunkowanie na:

  • formularze stosowane w audicie wewnętrznym,
  • metodologię, którą mają stosować audytorzy wewnętrzni:
    • czy wiedzą jak przeprowadzić spotkanie otwierające,
    • czy wiedzą jak uzgodnić cele i metody auditu z osobami odpowiedzialnymi za procesy, które będziemy audytować
    • to również stosowanie checklist, tworzenie dokumentacji auditowej.

 

Kluczowym elementem tego procesu są kompetencje personelu. Kompetencje auditorów –  w tym punkcie powinno się odpowiedzieć na pytanie: „jakimi kompetencjami auditor ma się wykazać?”. Na przykład: czy Twoi audytorzy:

  • wiedzą jakie są techniki zadawania pytań, kiedy je zastosować (w którym momencie auditu),
  • czy są ukierunkowani na cele
  • czy też w efekcie potrafią zarządzać zespołem auditowym.

Powinno nas to doprowadzić do jednego elementu jakim są kryteria auditu, czyli próba odpowiedzenia sobie na to „czy proces jest skuteczny?”. To odpowiedź na pytanie: „czy audit osiąga cele, które przed nim definiujesz”. Czy dzięki audytom uzyskujemy doskonalenie. Dzięki temu możemy automatyzować procesy, można trafnie lokować zasoby, redukować koszty, czy też optymalizować czas procesu.

 

Te wszystkie zagadnienia ujęte w modelu żółwia powinny pozwolić na to, że uzyskasz większą skuteczność w prowadzeniu oceny zgodności, a dzięki temu również doskonalenie w Twojej organizacji.

 

Audity wewnętrzne: Podsumowanie

Skuteczne audity to kilka perspektyw:

  • określenie celów, które powinny być dynamicznie kształtowane dla Twojej organizacji i wynikać z programu auditów – o tym pamiętaj;
  • zastosowanie podejścia procesowego, dzięki któremu będziesz mógł zaplanować proces, ale też odpowiednio nim zarządzać
  • kluczowe kompetencje personelu, które powinny być: określone, oceniane i rozwijane tak, by Twoi audytorzy mogli się doskonalić
  • doskonalenie – powinno również dotyczyć samego procesu.

Proces auditów i jego doskonalenie warto oprzeć o standardy. Zastanów się na tym etapie nad zastosowaniem wymagań normy ISO 19011 na zarządzanie audytami wewnętrznymi w Twojej organizacji.

 

Chcesz dowiedzieć się, jak to działa albo wymienić się doświadczeniem?

Napisz lub zadzwoń do nas i powiedz, że chcesz dowiedzieć się więcej o warsztacie praktycznym.
 

 

 

Michał Smagała
Dyrektor ds. Szkoleń, Marketingu i Public Relations
mail: michal.smagala@qualityaustria.com.pl
tel.: 533 449 347 

 

 

ISO 19011:2018 – najważniejsze zmiany

  Wytyczne dotyczące auditowania systemów zarządzania – nowa edycja normy ISO 19011   Wydanie trzeciej edycji normy ISO 19011 poprzedzone było zmianą podstawowych norm systemów zarządzania m.in. ISO 9001, ISO… więcej


Czy stosować różne kryteria i metody analizy ryzyka procesów organizacji?

    To i inne pytanie pewnie zadaje sobie wiele osób, które zderzają się z zagadnieniem postępowania z ryzykiem pojawiające się w normach systemu zarządzania po roku 2015.    … więcej


Audity wewnętrzne – jak przeprowadzić ocenę ryzyka wykonalności auditu?

  Żeby oszacować ryzyka wykonalności auditu, wykorzystaj w tym celu swoją wiedzę w zakresie zarządzania procesami oraz informacje zawarte (w formie wytycznych) w normie ISO 19011.   By oszacować ryzyko… więcej


Audity wewnętrzne – jak ocenić skuteczność procesu

    Jeżeli jesteś audytorem wewnętrznym w organizacji, prędzej czy póżniej jako wiodący auditor otrzymasz zlecenie realizacji auditu procesu i oceny skuteczności tego procesu. W jaki sposób zrealizować tak postawione… więcej


Audity wewnętrzne – dlaczego nikt nie chce z Tobą rozmawiać?

  Początkujący audytorzy, ale i czasem audytorzy o większym doświadczeniu, wskazują jako problem niechęci do auditów ze stron audytowanych. Objawia się to najczęściej brakiem zaangażowania z ich strony, czy też… więcej




Quality Austria - Polska Sp. z o.o.

Quality Austria