QualityAustria

10 największych błędów we wdrażaniu nowej normy ISO 9001:2015

Baza wiedzy


10 największych błędów we wdrażaniu nowej normy ISO 9001:2015

10 największych błędów we wdrażaniu nowej normy ISO 9001:2015

Przez kilka ostatnich tygodni  wydaliśmy serię artykułów zatytułowaną „10 największych błędów we wdrażaniu nowej normy ISO 9001:2015”. Jest to zbiór dziesięciu najczęściej popełnianych przez organizacje błędów, jakie powstają w trakcie projektowania lub wdrażania systemu ISO.  Aby nie zanudzić Cię teorią, skupiliśmy się na praktycznym podejściu do poszczególnych zagadnień, a  każdy punkt został dokładnie i przejrzyście omówiony przez naszych ekspertów .

 

Poniżej znajdziesz listę błędów, jakie zostały omówione w naszym opracowaniu. W tym artykule opisujemy tylko wybrane przez nas punkty. Zachęcamy do pobrania całej serii.

 

Spis treści

1. Udokumentowana informacja

Problemy z zrozumieniem zagadnienia „udokumentowana informacja”, a w szczególności pomijanie teleinformatycznych systemów przetwarzania informacji i skupienie się na tradycyjnych dokumentach i zapisach

2. Korekcja i działania korygujące

Brak rzeczywistych analiz przyczyn niezgodności i mylenie działań korygujących z korekcją

3. Zaangażowanie właścicieli procesów

Brak zaangażowania właścicieli procesów w wprowadzanie zmian mających na celu dostosowanie obecnego stanu systemu zarządzania jakością do wymagań normy ISO 9001:2015

4. Niedoszacowanie czasu trwania projektu wdrożenia / dostosowania obecnego systemu do wymagań ISO 9001:2015

5. Ocena dostawców

Fasadowość systemów stosowanych do oceny dostawców w Systemie Zarządzania Jakością

6. Zakres Systemu Zarządzania

Niedopełnienie obowiązku określenia zakresu systemu zarządzania jakością i określenia jego granic

7. Zastosowanie wymagań prawnych w systemie zarządzania jakością

8. Błędy interpretacyjne pojęć programu i harmonogramu auditów wewnętrznych, skutkujące niewłaściwym zaprojektowaniem procesu auditów

9. Pełnomocnik wobec wymagań normy ISO 9001:2015

Niewłaściwe podejście do odpowiedzialności i uprawnień w systemach zarządzania jakością - w szczególności w podziale pomiędzy osoby zarządzające i pełnomocnika ds. systemu jakości

10. Brak zrozumienia wpływu kontekstu na organizację i system zarządzania

 

 

3. Zaangażowanie właścicieli procesów

Brak zaangażowania właścicieli procesów w wprowadzanie zmian mających na celu dostosowanie obecnego stanu systemu zarządzania jakością do wymagań normy ISO 9001:2015

 

Wyobraź sobie, że dokonałeś zakupu książek w sklepie internetowym. Wysłałeś zamówienie, opłaciłeś i czekasz spokojnie na przesyłkę. Czekasz dzień, dwa, trzy, tydzień……i nic. W wyniku twojej interwencji telefonicznej, rozpoczyna się poszukiwanie zamówienia.

Wyobraź sobie, że w realizację Twojego zamówienia zaangażowanych jest sześć działów z struktury organizacyjnej.

Wyobraź sobie, iż każdy z działów był w stanie wykonać swoją pracę.

Niestety zabrakło efektu końcowego, dostarczenia zamówienia do Klienta.

 

Tak, to właśnie brak podejścia procesowego, w którym nie jest istotne ukierunkowanie na autonomiczne cele poszczególnych działów organizacji, lecz świadomość zachodzących procesów z nastawieniem na cele strategiczne i ich przypisanie wraz z podziałem zadań oraz zwiększanie operatywności i efektywności.

Tak więc niska świadomość procesowa organizacji, na etapie wdrożenia wymagań ISO 9001:2015 może tym bardziej dać się we znaki.

Koncepcja podejścia procesowego opisana została w normie ISO 9001 w wydaniu z 2000 roku i od tej edycji stale jest podtrzymywana. Co istotne, wyznaczenie właściciela procesu powinno być jednym z istotnych elementów podejścia. To właśnie ta osoba może definiować przebieg procesu, określać jego cele, monitorować przebieg, oceniać skuteczność i efektywność i w końcu wpływać na konieczne zmiany. Sądzę, iż właśnie zaangażowanie właścicieli, a dokładniej to możliwy brak ich zaangażowania, będzie stanowić o tym jak skutecznie dokonamy zmian w procesach w przypadku, gdy określimy konieczność takich modyfikacji.

Niestety przyczyn takiego stanu rzeczy może być kilka i mogą być bezpośrednio związane z dojrzałością podejścia procesowego. Między innymi mogą nimi być:

  • funkcjonowanie procesów w sposób nieustandaryzowany – przypadkowy,
  • brak zdefiniowania przebiegu procesów w stopniu zapewniającym jakość i powtarzalność,
  • brak monitorowania i mierzenia procesów,
  • brak zarządzania wynikami procesów,
  • brak zaangażowania w system zarządzania jakością,
  • brak zrozumienia konieczności zmian,

albo też….

  • niechęć do wyjścia ze swojej strefy komfortu i konieczność podjęcia działań niezbędnych do wprowadzenia zmian.

 

Każda z powyższych przyczyn może prowadzić do nieefektywnego wprowadzenia zmian. W przypadku takiej sytuacji może powstać kolejny błąd, czyli wprowadzenie zmian przez Pełnomocnika bez zaangażowania właścicieli procesów. Na potrzeby tego artykułu pominę kwestie dojrzałości procesowej, odkładając tą dyskusję na inną okazję. Skoncentrujmy się natomiast na niechęci personelu do zmian.

 

Podczas wdrożenia, wymagań normy ISO 9001:2015 powinniśmy rozważyć kontekst organizacji, gdzie w aspektach wewnętrznych znaleźć możemy m.in. właśnie personel, jego zaangażowanie i motywację. Mając na uwadze w tej kwestii m.in. teorie Abrahama Maslowa, Fredericka Herzberga czy też Douglasa McGregora spójrzmy wprost na narzędzia jakie ma pełnomocnik w systemie zarządzania jakością. Jeżeli sięgniemy do przedmiotowej normy, znajdziemy tam jedno z zagadnień do rozważenia, które wpływa bezpośrednio na personel:

  • trzecia zasada zarządzania jakością -  to zaangażowanie ludzi.

 

Norma ISO 9001:2015 wymieniając trzecią zasadę odsyła nas wprost do normy ISO 9000:2015, gdzie zasada jest opisana w szerszym kontekście. Czytając opis, otrzymujemy nie tylko informację o tym, że zaangażowanie ludzi jest niezbędnym elementem systemu, gdy chcemy zarządzać w sposób skuteczny i efektywny, ale otrzymujemy również wskazówki co do możliwych do podjęcia działań jak np.:

  • przydzielanie uprawnień,
  • zwiększanie kompetencji,
  • komunikację w celu promowania zrozumienia ważności ich indywidualnego wkładu,
  • promowanie współpracy w organizacji,
  • ułatwianie otwartej dyskusji oraz dzielenia się wiedzą i doświadczeniem,
  • uznawanie ludzi i docenianie ich wkładu, uczenia się i doskonalenia,
  • umożliwianie samooceny efektów działania w odniesieniu do celów indywidualnych,
  • prowadzenia badań w celu oceny zadowolenia ludzi, komunikowanie wyników i podejmowanie odpowiednich działań.

Zastanówmy się więc w jaki sposób w naszej organizacji są realizowane powyższe wytyczne? Jak podchodzimy do tych zagadnień nie tylko na etapie projektowania systemu zarządzania, ale w jego drugim, trzecim i kolejnych latach funkcjonowania? Czy pierwotne plany i idee nie zostały pogrzebane w prozie codziennego zarządzania operacyjnego?

 

A może dobrym rozwiązaniem, byłoby wprowadzenie powyższych wytycznych jako jednego z elementów auditu wewnętrznego, by w wyniku wywiadu audytowego móc zbudować obraz stanu faktycznego. Tylko uwaga! 
Może się okazać, że nasza wizja funkcjonowania tych zasad, a postrzeganie realizacji przez ludzi, to dwie odmienne perspektywy.

 

Czytając normę ISO 9001:2015 w pozostałych punktach, znajdziemy również inne elementy, które mogą wpływać na motywację i zaangażowanie personelu, np.: takie elementy jak cykl PDCA, zarządzanie celami, doskonalenie.

Istotnym więc aspektem jest budowanie wśród personelu świadomości idei ciągłego doskonalenia, konieczności ukierunkowania na efektywność i skuteczność, a także faktu nieuchronności zmian.

 

Źródłem nieprawidłowego stanu zaangażowania ludzi bywa również brak odpowiedniego podejścia do zarządzania zmianą, jaką niewątpliwie jest transformacja funkcjonującego systemu zarządzania jakością. A co ciekawsze, często jest to niechęć do poznania zakresu koniecznych zmian. Skoro odpowiada za system Pełnomocnik, niech więc tym się zajmie. (Z drugiej zaś strony, często okazuje się, iż szereg wymagań nowej normy organizacja spełnia całkowicie lub w pewnym stopniu. Więc, nie taki diabeł straszny(…).

Dla rozwiązania tego problemu, można się również posiłkować samą normą ISO 9001:2015, która w punkcie 6.3 zatytułowanym „Planowanie zmian” wskazuje nam do rozpatrzenia:

  • cel zmian i ich potencjalne konsekwencje,
  • integralność systemu zarządzania jakością,
  • dostępność zasobów,
  • przydział lub zmianę przydziału odpowiedzialności i uprawnień.

 

A na koniec pytanie:

Pełnomocniku, czy w analizie ryzyka uwzględniłeś jako zagrożenie – brak wystarczającego zaangażowanie ludzi?

 

Autor:  Michał Kubista

Email: michal.kubista@qualityaustria.com.pl

DZIAŁANIA DO ROZWAŻENIA:

  • Zarządzaj zmianą
  • Komunikuj cele
  • Promuj podejście procesowe
  • Dbaj o tworzenie przekonania o konieczności ciągłego doskonalenia
  • Angażuj w pracę zespołową
  • Uprawniaj w procesach
  • Nie dawaj rozwiązań, lecz ucz ich poszukiwać
  • Prowadź ocenę zadowolenia personelu

 

8. Błędy interpretacyjne pojęć programu i harmonogramu auditów wewnętrznych, skutkujące niewłaściwym zaprojektowaniem procesu auditów.

 

W zasadzie o temacie auditów wewnętrznych nie powinniśmy w jakikolwiek szczególny sposób mówid, a tym bardziej nie z powodu zmiany normy ISO 9001. Ocena wewnętrzna funkcjonowania SZJ z wykorzystaniem w tym celu auditów w normie ISO 9001 była umiejscowiona od pierwszych publikacji, we wszystkich kolejnych wersjach podtrzymana, a w wersji obecnej zawierająca się w pkt 9.2 pt. „Audit wewnętrzny”. Rewizja normy może jedynie wywoływad wrażenie, iż w temacie auditu w normie jest skandalicznie mało miejsca, ale z drugiej strony mamy odrębną dedykowaną normę gdzie możemy szukad informacji – więc może wystarczy opisu w pkt 9.2.


Informacyjny załącznik B w normie ISO 9001:2015 powołuje normę ISO 19011 „Wytyczne dotyczące zarządzania programem 9udytów, planowania i przeprowadzania auditu systemu zarządzania, a także dotycząca kompetencji i oceny auditorów i zespołu audytującego”. Norma ta z powodzeniem posłuży jako przewodnik w procesie auditu tak, by zaplanowad proces 9udytów w organizacji.
 

Można domniemad, że pojawiające się błędy w zarządzaniu procesem 9udytów, między innymi mylenie pojęd harmonogramu i programu, może więc byd skutkiem braku lektury normy ISO 19011. I w zasadzie pkt 5 powołanej normy mówiący o zarządzaniu programem 9udytów – prowadzi nas krok po kroku przez cały proces. Po pierwsze mamy jasno zdefiniowane co powinien zawierad program auditów.

 

W związku z czym po lekturze rozdziału ISO 9011 powinniśmy uniknąd błędów w opracowywaniu programów auditu. Z drugiej strony praktyka mówi, iż sporo niedomówieo jest w zakresie ustanawiania celów dla poszczególnych auditów.

 

Tutaj tak naprawdę musimy sobie odpowiedzied w jakim celu realizujemy audity?


Podejście typu „Celem programu auditów jest ocena wdrożenia dokumentacji systemu zarządzania jakością” w dłuższej perspektywie nic nie wnosi w zakresie doskonalenia – a właśnie doskonalenie jest jednym z zadao dla auditu – szukanie potencjałów lub szans używając terminologii nowej ISO 9001. Tutaj potrzeba trochę szerszego spojrzenia na audit jako narzędzie pełnomocnika do oceny. By uniknąd błędów w tym obszarze znów warto sięgnąd do ISO 19011, która podaje nam wskazówki dotyczące celów auditów, ale też wskazuje na istotny aspekt jakim jest wsparcie polityki jakości i ogólne cele jakościowe organizacji właśnie poprzez audity.

Tak więc przy planowaniu celów programu auditów warto rozważyd:

 

Powyższa grafika pokazuje to, co powinniśmy brad pod uwagę przy ustalaniu celów. To dośd spory katalog zagadnieo – jego analiza pozwoli na uniknięcie błędów typu cel auditów – standardowo – ocena stopnia wdrożenia SZJ – a tymczasem np. organizacja zmienia system teleinformatyczny klasy MRP na inne środowisko, lub inny program.


Czyż właśnie tego nie powinniśmy brad pod uwagę przy ustalaniu celów?

 

Przykładowe cele:

 

 

DZIAŁANIA DO ROZWAŻENIA:

  • Ustal program auditów w organizacji
  • Ustal cele dla programu auditów uwzględniając szeroki zakres funkcjonowania organizacji
  • Przydziel zasoby do programu auditów
  • Zidentyfikuj i oszacuj ryzyka dla wykonalności programu

Autor:  Michał Kubista

Email: michal.kubista@qualityaustria.com.pl

 

 



Quality Austria - Polska Sp. z o.o.

Quality Austria